變革管理心理學(xué)doc-展示頁
2025-07-27 00:10本頁面
【正文】 財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)）必須與要求人們接受的行為保持一致。他發(fā)現(xiàn)可以激發(fā)老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務(wù)，方法就是提供相應(yīng)的激勵(lì)（放在迷宮中央的玉米），并在老鼠每次轉(zhuǎn)錯(cuò)方向時(shí)用電擊懲罰它。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計(jì)劃的人都必須花時(shí)間來構(gòu)思一個(gè)“故事”——即該計(jì)劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個(gè)故事，以便讓他們的貢獻(xiàn)對個(gè)人而言也具有意義。但要樂于改變并積極落實(shí)，人們必須了解自己的行動(dòng)對公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。這一發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)的意義在于：如果人們相信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會樂于改變個(gè)人行為以服務(wù)于該目標(biāo)。認(rèn)知失調(diào)是指當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行動(dòng)不一致時(shí)，會產(chǎn)生一種苦惱的精神狀態(tài)——不可知論者就是一個(gè)極端的例子。令人信服的目標(biāo)1957年，斯坦福大學(xué)的社會心理學(xué)家里昂最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。周圍的體制（如獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制）必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。但這些計(jì)劃更有可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。最近有幾家公司發(fā)現(xiàn)，將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效的計(jì)劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式。在這種情況下，首席執(zhí)行官可能會求助于心理學(xué)。而這也就是第三個(gè)，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。但如果為了實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢？假設(shè)公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化——例如，從被動(dòng)反應(yīng)到主動(dòng)出擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實(shí)現(xiàn)新的底線目標(biāo)。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。實(shí)際上，首席執(zhí)行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)。但正如大家所知，執(zhí)行這些計(jì)劃相當(dāng)困難。變革管理心理學(xué) 心理學(xué)上的一些突破性成就解釋了人們思想和行為方式的成因，通過應(yīng)用這些成就，公司可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為。2003年4月 ? Emily Lawson and Colin Price 過去約15年以來，改善企業(yè)組織績效的計(jì)劃已經(jīng)變得越來越普遍。因?yàn)橐〉贸晒?，必須說服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。如果在著手于復(fù)雜的績效改善計(jì)劃之前，首席執(zhí)行官們能確定需要進(jìn)行多大程度的變革來實(shí)現(xiàn)自己追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動(dòng)來獲得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?；例如剝離非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。例如，一家已經(jīng)“精益”的公司可能還會鼓勵(lì)員工尋求減少浪費(fèi)的新方法，而一家致力于創(chuàng)新的公司可能會與學(xué)術(shù)界建立關(guān)系，從而讓組織接納更多的創(chuàng)意，并將更多的新產(chǎn)品推向市場。嚴(yán)格說來，一個(gè)企業(yè)的集體文化就是所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)人思維方式共同點(diǎn)的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計(jì)劃中后，員工的行為方式實(shí)現(xiàn)了驚人的改變。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果?？冃Ц纳朴?jì)劃雖然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計(jì)劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。改變思維方式的四個(gè)條件只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時(shí)，他們才會改變自己的思維方式。員工必須具備進(jìn)行變革所需的技能。上述各個(gè)條件可以獨(dú)立實(shí)現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的態(tài)度，從而改變他們的行為。費(fèi)斯廷格(Leon Festinger)發(fā)表了認(rèn)知失調(diào)理論。費(fèi)斯廷格在實(shí)驗(yàn)對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動(dòng)或信念來消除認(rèn)知失調(diào)。事實(shí)上，如果不這么做，他們就會因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。強(qiáng)化體系(B. F. Skinner)憑借在20世紀(jì)20年代末及30年代進(jìn)行的
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