變革管理心理學(xué)(文件)
【正文】 本收入比現(xiàn)狀；相反，解雇這些員工要花費(fèi)極高的成本。在舊體系下，每年都要對(duì)管理者按照一到五級(jí)進(jìn)行評(píng)級(jí)，并按相應(yīng)等級(jí)給予報(bào)酬。在首席執(zhí)行官主持的會(huì)議上，由10位總監(jiān)對(duì)50名最佳管理者進(jìn)行評(píng)估。變革的技能好戲還在后頭。在評(píng)估員工績效方面，公司不只看員工是否“達(dá)到了目標(biāo)”，還開始考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們的規(guī)劃會(huì)議是倍受矚目的盛事，會(huì)上他們將親自開始模仿銀行希望員工采用的新行為。五名被取代的總監(jiān)離開時(shí)，最具破壞力的變革剛剛開始，因此在尋找接替人手的六個(gè)月期間，留下來的五個(gè)人工作更加繁重。成果現(xiàn)在，該銀行實(shí)行改革計(jì)劃已有兩年（計(jì)劃為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經(jīng)濟(jì)利潤方面，大約已實(shí)現(xiàn)了一半的目標(biāo)。有一個(gè)雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊(duì)時(shí)間減少了30%以上，很大程度上是因?yàn)榉中薪?jīng)理充分利用了兼職工作和臨時(shí)人力，從而依靠員工來實(shí)現(xiàn)更加靈活的輪班制度。有時(shí)只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時(shí)可以引進(jìn)新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。如果員工只是理性地看待新行為對(duì)公司的重要性，就不會(huì)持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對(duì)員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對(duì)他們的個(gè)人成長造成影響。此類研討會(huì)的形式和現(xiàn)場布置通常與其他企業(yè)的集會(huì)相似，但內(nèi)容不同。例如，多年以來，一家國際能源公司一直嘗試讓“人員發(fā)展”成為核心價(jià)值和原則。合理地說明人員發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營的重要性很容易。接著指導(dǎo)員問：“你們指導(dǎo)過誰？幫助他人取得進(jìn)步的感覺如何？”這些問題也喚起了一些激起強(qiáng)烈積極情緒的回憶。當(dāng)指導(dǎo)員上升到這層意義時(shí)，就會(huì)問能源公司的管理者：“當(dāng)您離開這家公司時(shí)，您希望人們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)您？”如果有機(jī)會(huì)思考一下這個(gè)問題，很少有人愿意回答：“我為公司創(chuàng)造了更多財(cái)富。他們意識(shí)到，培養(yǎng)其他員工更能滿足自己的個(gè)人愿望，而不僅僅是滿足公司的目標(biāo)。如果公司僅僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒有引入實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個(gè)條件：相應(yīng)技能、支持體制和行為榜樣，新的價(jià)值觀念可能就無法長期扎根。馬斯洛(Abraham Maslow)、斯坦尼斯拉夫注釋：1諾爾 2例如，在英國一次針對(duì)人力資源專員的調(diào)查中，個(gè)人的上司始終被認(rèn)為是最有效的溝通渠道（《9 / 9。在雙環(huán)學(xué)習(xí)中，通過測驗(yàn)和提問，可以改變作為個(gè)人行為基礎(chǔ)的“構(gòu)想體系”（思維方式）。為了開展此處描述的研討會(huì)，作者還采用了下述領(lǐng)域的觀點(diǎn)：認(rèn)知心理學(xué)、行為心理學(xué)和格式塔心理學(xué)；神經(jīng)科學(xué)和量子物理學(xué)；情感智商；以及成人學(xué)習(xí)。—Gita Bellin 和 Michael W. Rennie注釋：Gita Bellin 是獨(dú)立咨詢顧問，Michael Rennie 是麥肯錫悉尼分公司資深董事。而18個(gè)月以前，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有得到任何認(rèn)同。許多人也意識(shí)到，他們想聽到的評(píng)價(jià)與同事的實(shí)際評(píng)價(jià)之間有著巨大差異。新行為還必須有助于滿足他們對(duì)成長的內(nèi)在渴望。研討會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)要求大家兩人一組討論以下問題：“在您的職業(yè)生涯中，什么時(shí)候得到過指導(dǎo)？”對(duì)于曾幫助他們獲得當(dāng)前職位的指導(dǎo)，參與者往往清楚地記得那些關(guān)鍵時(shí)刻。許多管理者都認(rèn)為自己是上司，而不是老師。這些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)——無論工作內(nèi)容還是工作方式。研討會(huì)可以建立這些聯(lián)系，從而讓變革對(duì)參與者具有個(gè)人意義，藉此幫助員工改變行為。人需要發(fā)展利用超個(gè)人心理學(xué)（心理學(xué)的一個(gè)現(xiàn)代流派）的研討會(huì)可以加快文化變革，并使其更加持久1。通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計(jì)劃來改善公司績效并不是一項(xiàng)簡單明了的任務(wù)。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無數(shù)字證據(jù)可以證明這一點(diǎn)，但通過仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，銀行文化的確有所進(jìn)步。他的做法除了讓其他管理者知道變革計(jì)劃勢在必行以外，也展現(xiàn)了他的正直人格，以及他對(duì)全體同仁需求的尊重，甚至包括那些他無意長期留任的人。他讓員工深信，盡管變革耗時(shí)久遠(yuǎn)并困難重重，但他要改善銀行每位相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實(shí)意的
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