【正文】 （ 4）跨文化培訓(xùn) 根據(jù)目前國際企業(yè)對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)實(shí)踐 ，其培訓(xùn)常采用的方式有 外部培訓(xùn) 、 內(nèi)部培訓(xùn) 以及 在職培訓(xùn) 三種 。 圖 121 挑選駐外經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)化程序 案例分析 中國化工總公司駐洛杉磯辦事處 海外經(jīng)理人員的選拔與培訓(xùn) 3．培訓(xùn) 對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn) ， 主要是為了讓他們獲得國際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí) 、 經(jīng)驗(yàn) ， 尤其是要提高他們對(duì)不同文化的敏感性 、 使他們具有文化差異意識(shí) ， 學(xué)會(huì)緩沖因雇傭外籍人員而帶來的不同文化的沖擊 。 （ 1）內(nèi)部招聘 （ 2）外部招聘 國際企業(yè)招聘人才的方法很多，常見的如運(yùn)用測(cè)試方法或面談的方法進(jìn)行。 ?人員分析是在職務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上 ， 對(duì)擔(dān)任該職務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)與管理水平 、 對(duì)不同文化環(huán)境的調(diào)適能力 、 語言與人際交往能力 、 責(zé)任感 ， 以及個(gè)人情況等加以確認(rèn) 。 職務(wù)分析包括職務(wù)確認(rèn)和人員分析兩方面內(nèi)容 。如對(duì)赴外任職的興趣、熱情，對(duì)人的理解、寬容心，對(duì)自己的自信等等，都會(huì)對(duì)一個(gè)海外經(jīng)理的工作產(chǎn)生重要影響。海外經(jīng)理人員角色的多重性，決定了其管理的復(fù)雜性。 （ 1） 員工招聘 案例 “ 很高興回家 ” 案例 招聘的故事 （ 2） 員工培訓(xùn)與開發(fā) 案例 北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)之道 （ 3） 員工績(jī)效評(píng)價(jià) 案例 百事可樂國際公司的績(jī)效評(píng)估 （ 4） 員工薪酬與福利管理 案例 福利比高薪更有效 見聞 Google辦公室文化親歷記 海外經(jīng)理人員管理 國際企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，是建立一支具有國際經(jīng)營(yíng)能力的管理隊(duì)伍，特別是駐外經(jīng)理人員的建設(shè)對(duì)國際經(jīng)營(yíng)的成敗關(guān)系重大。 但就一般情況來講 ， 海外子公司管理人員的國籍組合情況是與公司 國際化程度 是有關(guān)的 。 國際人員配備策略 在國際經(jīng)營(yíng)中 ， 應(yīng)該選擇哪種模式進(jìn)行國際人力資源管理 ， 則要考慮諸多的因素 。 實(shí)行混合中心模式 ， 具體運(yùn)行比較復(fù)雜 ， 需要考慮很多因素 。一種常見的做法是：在總部主要雇用母國人 ， 在國外子公司則盡可能雇用東道國人員 ， 但關(guān)鍵的高層管理職務(wù)仍由母國人擔(dān)任 。 這種策略試圖調(diào)和前兩種策略的不足 ， 在全球范圍內(nèi)更廣泛地開發(fā)和利用人力資源 ， 更符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則 ，與企業(yè)在全球范圍內(nèi)分配資源相一致 ， 代表了國際人力資源管理的未來趨勢(shì) 。 這種模式對(duì)于子公司的 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 國際人員配備策略 3．全球中心方式 全球中心方式 （ Global Staffing Approach） ， 是指在全球范圍內(nèi)選擇最適合的人選擔(dān)任母公司和海外子公司的經(jīng)理 ， 而不考慮他們的國籍和工作地點(diǎn) 。 多元中心主義配備方式容易導(dǎo)致變成一個(gè)由各個(gè)獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)組成的“ 子公司聯(lián)盟 ” ， 也許僅僅會(huì)對(duì)采取多國戰(zhàn)略的公司有效 ，對(duì)其他戰(zhàn)略都不可能適合 ， 而且 “ 子公司聯(lián)盟 ” 模式一旦產(chǎn)生就很難被改變 。 母國中心模式的優(yōu)點(diǎn) 母國中心模式的局限性 國際人員配備策略 2．多元中心方式 多元中心方式 （ Polycentrism Staffing Approach） ，也稱當(dāng)?shù)鼗呗?， 指國際企業(yè)聘用東道國當(dāng)?shù)毓駬?dān)任子公司的重要管理職務(wù) ， 把海外子公司基本上交給當(dāng)?shù)厝斯芾?，而總部的要職仍由母國人員擔(dān)任 。在民族中心模式下，國際企業(yè)只是簡(jiǎn)單地把母公司使用的人力資源慣例和政策轉(zhuǎn)移到海外子公司，由母公司派出的經(jīng)理來管理海外子公司，同時(shí)公司總部則對(duì)子公司保持著嚴(yán)格的控制。 2．國際人力資源管理的復(fù)雜性 （ 1）不同國家社會(huì)文化的差異 （ 2）不同國家經(jīng)濟(jì)和教育發(fā)展水平上的差異 （ 3）不同國家信息傳遞能力上的差異 （ 4）東道國關(guān)于勞工、就業(yè)等立法的限制 國際人力資源管理及其復(fù)雜性、特殊性 3．國際人力資源管理的特殊性 （ 1） 國際人力資源管理涉及的內(nèi)容復(fù)雜、繁多 （ 2） 管理過程中需要一種廣泛的國際視野 （ 3） 駐外員工的個(gè)人生活成為國際人力資源管理的內(nèi)容 （ 4） 國際人力資源管理重點(diǎn)隨人員結(jié)構(gòu)變化而轉(zhuǎn)移 （ 5） 國際人力資源管理將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和外部影響 國際人力資源管理概述 國際人員配備策略 1．母國中心方式 2．多元中心方式 3．全球中心方式 4．混合方式 國際人員配備策略 1． 母國中心方式 母國中心方式（ Ethnocentrism Staffing Approach），又叫民族中心模式，是指不僅母公司由母國人員控制，而且所有海外子公司主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。 國際人力資源管理及其復(fù)雜性、特殊性 美國人力資源管理專家摩根（ Man）：國際人力資源管理是 在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合 。 從本質(zhì)上來說，國際人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理并無區(qū)別，都是執(zhí)行人力資源計(jì)劃、招募、選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核及報(bào)酬管理等基本職能。歐文 泰勒 梅奧 （ 2）人事管理階段 第二次世界大戰(zhàn)到 70年代末 （ 3）人力資源管理階段 企業(yè)管理開始把對(duì)人的管理看作是一個(gè)有機(jī)的整體 人力資源管理的出現(xiàn) 2. 我國人力資源管理的發(fā)展 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 企業(yè)人力資源管理內(nèi)容 （ 1） 工作分析 （ 2） 人力資源規(guī)劃 評(píng)論 人才經(jīng)濟(jì)和雅戈?duì)柵緳C(jī) （ 3） 招聘與錄用 案例 喜歡新員工 案例 態(tài)度是另一種能力 （ 4） 員工培訓(xùn)與發(fā)展 （ 5） 績(jī)效考評(píng) 案例 擦亮自己的窗子 故事 一份早餐值萬金 案例 激勵(lì)之道 （ 6） 報(bào)酬與福利 案例 汽車大王的工資觀 案例 有一種效率 案例 怎樣給獵狗分骨頭？ 案例 獵人與獵狗 國際人力資源管理概述 一份對(duì)國際企業(yè)最高層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)最重要的 60項(xiàng)工作中，有 12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。 新聞分析 25歲白領(lǐng)加班 1個(gè)月過勞死 生前是運(yùn)動(dòng)健將 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 企業(yè)人力資源管理的職能 人力資源管理的直接任務(wù)是為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位配備合適的人員，這是關(guān)系企業(yè)組織活動(dòng)是否有效、組織目標(biāo)是否能得到實(shí)現(xiàn)的重要前提。 人力資源的稀缺性 ， 是指對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展對(duì)人力資源需求 ， 人力資源供應(yīng)的有限性 。 所謂其價(jià)值性 ，是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中 ， 人力資源能降低其生產(chǎn)成本或增加其收益的性質(zhì) 。 企業(yè)人力資源管理的含義及特征 人力資源是當(dāng)今社會(huì)資源的一個(gè)組成部分 ， 也是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一 。 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 ： 企業(yè)為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 、獲取最大利潤(rùn) ， 而對(duì)人力資源進(jìn)行獲取 、 開發(fā) 、 使用和管理的一個(gè)過程 。國際人力資源管理 引導(dǎo)案例 可口可樂公司的人力資源管理 案例 TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬 案例 微軟李開復(fù)閃電跳槽事件 研究報(bào)告 跨國公司在華遭遇人才短缺 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 國際人力資源管理概述 海外經(jīng)理人員的管理 國際人力資源的跨文化管理 第 12章 視頻案例 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 企業(yè)人力資源管理的含義及特征 企業(yè)人力資源管理的職能 企業(yè)人力資源管理的發(fā)展演變 企業(yè)人力資源管理內(nèi)容 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 企業(yè)人力資源管理的含義及特征 所謂 人力資源管理 （ Human Resource Management，HRM） ， 是指 以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 、 工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的 ， 對(duì)人力資源進(jìn)行獲取 、 保持 、 評(píng)價(jià) 、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程 。 人力資源管理作為組織的一項(xiàng)基本管理職能 ， 在不同性質(zhì)的組織中有著不同的內(nèi)容 、 方式和方法 ， 體現(xiàn)著不同的規(guī)律 。 由于企業(yè)目的的明確性 ， 其人力資源開發(fā)與管理過程也是非常明確的 ， 即最優(yōu)配置和充分利用人力資源從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益 。 然而 ， 現(xiàn)實(shí)中許多人并沒有把企業(yè)人力資源放在應(yīng)有的位置上 ， 主要是因?yàn)闆]有深刻地認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源所具有的如下兩個(gè)特性： 一是人力資源是一種有價(jià)值性的資源 。 二是人力資源是一種稀缺性的資源 。 這主要有兩個(gè)方面的表現(xiàn)：一種是市場(chǎng)上一些能夠影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵性人才供給不足；第二種是各個(gè)企業(yè)在人力資源開發(fā)與利用上的差異導(dǎo)致的人力資源相對(duì)稀缺性 。 （ 1） 確定所需管理人員的數(shù)量和類型 （ 2） 掌握可用的管理人員資源狀況 故事 三個(gè)抄寫員 （ 3） 選拔和配置管理人員 案例 彼得原理 故事 愛斯基摩結(jié)構(gòu) 故事 缺點(diǎn)也是財(cái)富 故事 通用總裁的用人之道 （ 4） 考評(píng)人力資源使用狀況 案例 城磚上的人名 （ 5） 通過教育和訓(xùn)練培育人力資源 案例 馬甲袋里的誠信 案例 日本人為什么拾金不昧 企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵 企業(yè)人力資源管理的發(fā)展演變 1. 企業(yè)人力資源管理在西方的發(fā)展 （ 1）早期的人事管理活動(dòng)階段 在 17世紀(jì)的工業(yè)革命以后二戰(zhàn)以前 羅伯特 國際人力資源管理及其復(fù)雜性、特殊性 國際人員配備策略 國際人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn) 國際人力資源管理概述 國際人力資源管理及其復(fù)雜性、特殊性 1．國際人力資源管理的概念和內(nèi)容 國際人力資源管理是在一個(gè)跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程。國際人力資源管理的主要目標(biāo)是為了滿足企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略需要，工作內(nèi)容主要包括對(duì)海外經(jīng)理人員的國別選擇，對(duì)海外派遣人員的選拔、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬管理，對(duì)東道國員工的招聘、培訓(xùn)及報(bào)酬管理等綜合性的管理活動(dòng)。反映了國際人力資源管理的復(fù)雜性和特殊性。 這是 企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)初期 常常采用的人力資源管理模式。這種人事政策常常采用的方法是，子公司的總經(jīng)理或財(cái)務(wù)經(jīng)理，以及與技術(shù)轉(zhuǎn)移和反饋活動(dòng)有關(guān)的主管部門經(jīng)理等重要職位，由母公司的人擔(dān)任。 這種方式的優(yōu)缺點(diǎn)基本與母國中心方式相反 。 例如 ， 聯(lián)合利華公司在采用多元中心方式數(shù)年之后 ， 發(fā)現(xiàn)公司很難完成從多國戰(zhàn)略到跨國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移 ，各個(gè)外國子公司變成了準(zhǔn)自治的機(jī)構(gòu) ， 具有很強(qiáng)的東道國形象 ， 這些 “ 小諸侯集團(tuán) ” 努力阻止公司總部給予它們的種種限制 。 企業(yè)可能雇用母國人和東道國當(dāng)?shù)厝?， 也可能雇用除母國和東道國以外的第三國公民 ， 一般是一些職業(yè)化的國際經(jīng)理人員 。 全球中心方式的優(yōu)點(diǎn) 全球中心方式的 限制 國際人員配備策略 4．混合方式 由于上述 3種方式都存在著各自的不足 ， 因此 ， 現(xiàn)在大多數(shù)大型跨國公司傾向于采用靈活的混合人事策略 。 在存在地區(qū)性組織的情況下 ， 則可選擇母國人 、 東道國人或第三國人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù) ，很多跨國公司傾向于使用第三國人 ， 被稱為地區(qū)中心主義配備方式 （ Geocentric Staffing Approach） 。 優(yōu)點(diǎn)則是 ， 這種模式一旦穩(wěn)定下來 ， 常常非常有利于國際企業(yè)的成熟與穩(wěn)定 。 其中重要的如東道國的政府政策和法規(guī) ， 東道國的管理 、 教育和技術(shù)的發(fā)展 ， 技術(shù)以及產(chǎn)品的自然屬性 ， 組織的生命周期等等 。 案例 日本索尼跨入美國老板時(shí)代 國際人力資源管理概述 國際人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn) 國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容在形式上與國內(nèi)人力資源管理類似，但有自己的特點(diǎn)。 對(duì)于被派往海外的駐外經(jīng)理人員來說，在國外常常扮演著 四重角色 ，即對(duì)公司