【正文】 劣勢，環(huán)境中任何一點(diǎn)變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準(zhǔn)備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)。 一位不愿透露姓名的聯(lián)想管理干部認(rèn)為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。據(jù)說后來?xiàng)钤獞c特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍。 曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言‘我們要給中國人提供……生活’，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的“自戀情結(jié)”，因?yàn)槁?lián)想所津津樂道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。 這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。 聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機(jī)意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”。聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運(yùn)動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。 聯(lián)想怎么啦？它病在何處？有何癥狀？導(dǎo)致這些癥狀的病根是什么？1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。 早在2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001~2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。一、聯(lián)想病灶的五塊切片“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，”章義伍認(rèn)為，“聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運(yùn)動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。他說，盡管新的戰(zhàn)略不失理性，元慶對問題的分析也不可謂不深刻，批評不可謂不尖銳，變革的激情不可謂不強(qiáng)烈，但調(diào)整方案仍然以業(yè)務(wù)層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。那樣不必費(fèi)多大的努力他就可以繼續(xù)享有不少人看來很不錯的一切，但他也清楚，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入一個相對低增長時期，加上企業(yè)獨(dú)特的用人制度，留給他的上升空間已經(jīng)少得可憐；另外一條路就是離開聯(lián)想另謀發(fā)展，雖然不乏機(jī)會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在這樣唾手可得。21 / 21聯(lián)想的“精神病”最近幾個月，文小兵一直在為自己的未來躊躇。作為聯(lián)想集團(tuán)的一名中層干部，擺在文小兵面前的有兩條路：一是繼續(xù)維持現(xiàn)狀。2月18日聯(lián)想大張旗鼓發(fā)布了“放眼未來十年好日子”的戰(zhàn)略調(diào)整方案，這也沒能穩(wěn)定小文搖擺不定的心態(tài)。曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質(zhì)疑者?！甭?lián)想CEO楊元慶也在自問：聯(lián)想為什么失去了創(chuàng)業(yè)的激情，為什么失去了如狼似虎的野心？ （應(yīng)本人要求，文小兵為化名） 2004年2月18日，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年為什么“總體上沒有完成任務(wù)”時，他的答案其實(shí)可能在三年前就已經(jīng)有了！半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。 這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯(lián)想和他意味著什么：如果說過去他和他的聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”的主要對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。 從1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。但它們似乎始終沒有形成強(qiáng)音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也就是去香港“檢討”前不久，他還在給聯(lián)想員工的一封信中質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？” 帶著這些問題，《公司》雜志進(jìn)行了大量的采訪，采訪的對象有聯(lián)想內(nèi)部的中高級管理者和普通員工、合作伙伴、管理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有著名管理咨詢專家、《差距》一書作者姜汝祥博士，原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運(yùn)營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍，聯(lián)想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經(jīng)理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯(lián)想現(xiàn)任管理干部等。 在回答“聯(lián)想怎么了”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認(rèn)識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏?！?接受《公司》記者采訪時，這位聯(lián)想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。 《公司》雜志根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。五大癥狀癥狀一：驕傲和自以為是它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。知情人士認(rèn)為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征?！甭?lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。 2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復(fù)雜性估計不足”。 但他沒有進(jìn)一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？ 癥狀二：缺乏危機(jī)意識“在IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個市場格局?！币晃籌T業(yè)資深人士這樣認(rèn)為。 過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況。 對聯(lián)想缺乏危機(jī)意識這一事實(shí)，楊元慶也肯定早有察覺。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機(jī)意識，是否具備了危機(jī)到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機(jī)！” 但對聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機(jī)意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。癥狀三：執(zhí)行乏力聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。 關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標(biāo)計劃的執(zhí)行。 2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網(wǎng)頁，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁面。但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費(fèi)者一個交代，尤其是那些免費(fèi)郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。有分析人士認(rèn)為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關(guān)負(fù)責(zé)人員的疏忽或?qū)H域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，