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epc項目的索賠-展示頁

2025-07-09 13:01本頁面
  

【正文】 可以將具體事務(wù)轉(zhuǎn)移給總承包商,但并不是放任不管; 業(yè)主只需要少部分高素質(zhì)人員,即可以完成項目的管理; 對總承包商的招標(biāo),以功能招標(biāo)為主; 設(shè)計、采購與施工界面間的協(xié)調(diào),從傳統(tǒng)的外部接口、轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部接口,可以加快項目的進(jìn)度; 對業(yè)主而言,完成工程的價格提前確定; 合同風(fēng)險大、收益高; 總承包商除接受業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管外,有足夠的自主權(quán); 總承包商承擔(dān)變更的責(zé)任(除合同約定可以索賠的除外); 總承包商在約定范圍內(nèi)完成詳細(xì)設(shè)計、采購和施工,價格包死;(崔軍)1. EPC總承包的特點(diǎn):積極參與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的翻譯工作,爭取在某些國家和項目推廣使用中國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 第二,建立和健全風(fēng)險評估和管理體系。同時,完善現(xiàn)代企業(yè)的制度建設(shè),從企業(yè)層面解決項目的管理制度和執(zhí)行問題。 第一,企業(yè)核心競爭力是由核心員工能力、組織管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和資源整合能力四個方面構(gòu)成。 加強(qiáng)企業(yè)組織、體系和制度的建設(shè),加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力建設(shè),增強(qiáng)自身實(shí)施國際工程總承包項目的能力,建立風(fēng)險評估和管理體系,解決設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的適應(yīng)性問題,加強(qiáng)和改善項目管理,是中國企業(yè)適應(yīng)工程總承包項目客觀需要的必由之路。 第一,總承包企業(yè)無法將設(shè)計、采購和施工的整體優(yōu)勢進(jìn)行整合,無法發(fā)揮總承包企業(yè)實(shí)施EPC項目的整體優(yōu)勢。 第二,在設(shè)計階段,不能按照國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行設(shè)計,遞交的圖紙無法滿足合同要求,返工、批準(zhǔn)延遲等現(xiàn)象頻發(fā),導(dǎo)致總承包企業(yè)無法進(jìn)行相應(yīng)的采購和施工。在投標(biāo)階段對業(yè)主要求、工程數(shù)量和設(shè)備選型等方面理解的差異,給中標(biāo)后的設(shè)計、采購和施工埋下了隱患。 國際工程總承包項目中,在使用國內(nèi)設(shè)計院所進(jìn)行設(shè)計的情況下,國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范成為制約設(shè)計工作的障礙,主要表現(xiàn)在:誰失去了對設(shè)計工作的控制和管理,誰就為工程項目埋下了可怕的風(fēng)險,誰就是EPC項目的失敗者??梢哉f,誰掌握了設(shè)計,控制了設(shè)計流程和內(nèi)容,誰就掌握了主動,有能力掌控設(shè)計的承包商將是EPC項目的贏家。 第五,如果總承包企業(yè)沒有對項目成本進(jìn)行約定或采取相應(yīng)的控制措施,會造成項目設(shè)計失控,并導(dǎo)致項目成本失控的局面。 第四,設(shè)計圖紙深度淺,個別專業(yè)設(shè)計質(zhì)量不高。 第三,面對國外的設(shè)計咨詢公司,中國總承包企業(yè)協(xié)調(diào)困難,設(shè)計咨詢公司效率低下,導(dǎo)致遞交設(shè)計成果延遲。我國總承包企業(yè)獲得項目將設(shè)計工作交給國外的設(shè)計咨詢公司后,國外的設(shè)計咨詢公司又將不同專業(yè)的設(shè)計工作分包給其他設(shè)計咨詢公司,可能導(dǎo)致設(shè)計思路無法統(tǒng)一,總體方案無法優(yōu)化。 由國外設(shè)計咨詢公司設(shè)計時普遍存在的問題有: 第八,由于國內(nèi)的很多總承包企業(yè)尚未建立設(shè)計管理部門,或者有些企業(yè)為應(yīng)付國內(nèi)施工資質(zhì)要求而設(shè)立的設(shè)計管理部門成為擺設(shè),大多數(shù)總承包企業(yè)在實(shí)施EPC項目過程中,受設(shè)計能力、技術(shù)和人才的制約,根本沒有能力或疏于對國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計管理,放任自流,導(dǎo)致項目設(shè)計周期過長、成本失控等現(xiàn)象的發(fā)生。 第七,由于總承包項目的所在國不同,項目性質(zhì)不同,可比性較小,使得限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計和價值工程設(shè)計這三種設(shè)計模式的實(shí)施和應(yīng)用困難重重,總承包企業(yè)在設(shè)計階段控制EPC項目成本的努力力不從心。 第六,由于國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計任務(wù)飽滿,無力抽調(diào)設(shè)計骨干或一流設(shè)計人員從事國際工程總承包項目的設(shè)計工作,從而導(dǎo)致有些國際工程總承包項目的設(shè)計工作質(zhì)量不高或低劣,設(shè)計圖紙粗糙,設(shè)計錯誤百出,拖延了設(shè)計批準(zhǔn)的時間,對項目造成了負(fù)面影響。 第五,由于國際工程總承包項目的工程所在國不同,各國或地區(qū)的設(shè)計習(xí)慣和做法存在差異,國內(nèi)設(shè)計院所在進(jìn)行設(shè)計時無法在設(shè)計階段符合當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計習(xí)慣,很難獲得業(yè)主或工程師的批準(zhǔn)。 第四,在使用國外標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的工程項目,由于國內(nèi)設(shè)計院所不熟悉歐美標(biāo)準(zhǔn)或工程所在國的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,導(dǎo)致國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計不符合合同文件的要求,很難獲得業(yè)主或工程師的批準(zhǔn)。國內(nèi)設(shè)計院所在設(shè)計國際工程總承包項目時,使用或套用中國的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,使得設(shè)計產(chǎn)品往往不符合或不能完全滿足合同的規(guī)定和要求。由國內(nèi)設(shè)計院所進(jìn)行EPC工程的設(shè)計時,普遍存在的問題有:圖3 設(shè)計是EPC項目的龍頭,是EPC項目的關(guān)鍵,設(shè)計對EPC項目起著主導(dǎo)作用。 設(shè)計是軟肋,國外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是障礙,管理不力是問題,這些是目前中國企業(yè)從事國際工程總承包項目中的最主要的問題。問題:設(shè)計、國外標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及管理這些項目風(fēng)險與工程所在國的國家和政治風(fēng)險、市場風(fēng)險相互作用,構(gòu)成了需要對外工程承包企業(yè)正視的國際工程總承包項目的風(fēng)險。 業(yè)主將設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行交由承包商實(shí)施的單一責(zé)任制是EPC項目建設(shè)模式的風(fēng)險的主要來源。 注:①在新黃皮書和銀皮書中,如合同規(guī)定可以調(diào)價,則業(yè)主承擔(dān)價格浮動風(fēng)險?!獭滩豢煽沽Α獭獭谭勺兏獭獭獭坦こ虜?shù)量√√√√設(shè)計變更√表1 通過對比國際工程項目中普遍使用的1999年版FIDIC新紅皮書、新黃皮書和銀皮書,不難發(fā)現(xiàn)業(yè)主與承包商風(fēng)險分配規(guī)律,即在新黃皮書和銀皮書中,承包商承擔(dān)了大部分風(fēng)險,見表1。圖2 但與傳統(tǒng)建設(shè)模式相比,在EPC項目建設(shè)模式下,在使用總價合同中,承包商承擔(dān)了大部分的風(fēng)險,業(yè)主承擔(dān)了小部分風(fēng)險,風(fēng)險偏向承包商。 設(shè)計—施工、EPC或交鑰匙項目建設(shè)模式的優(yōu)勢在于,一方面,業(yè)主愿意以支付比傳統(tǒng)承包方式更高的價格獲得工程項目,減少工程項目的管理環(huán)節(jié),避免設(shè)計和施工脫節(jié)造成的各種麻煩,例如工期和費(fèi)用索賠、無法控制最終成本等問題;另一方面,承包商將設(shè)計和施工相結(jié)合,可以控制設(shè)計和施工管理環(huán)節(jié),降低成本,獲取比傳統(tǒng)承包方式更多的利潤。 根據(jù)中國商務(wù)部的統(tǒng)計,2008年,我國對外承包工程企業(yè)當(dāng)年新簽合同額中的52%屬于EPC項目,2009年和2010年EPC項目合同額占當(dāng)年新簽合同額的比例呈進(jìn)一步上升的趨勢。圖1 工程總承包建設(shè)模式是指設(shè)計施工、EPC和交鑰匙合同建設(shè)模式的總稱,在實(shí)踐中多簡稱為EPC建設(shè)模式。但在實(shí)踐中,由于中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系尚未適應(yīng)這種建設(shè)模式的客觀要求,對總承包合同認(rèn)識模糊不清,管理水平參差不齊,風(fēng)險控制不力,一些大型總承包項目出現(xiàn)了巨額虧損或巨大的風(fēng)險敞口。 進(jìn)入21世紀(jì)以來,EPC工程總承包項目逐漸成為國際工程承包市場的主流建設(shè)管理模式和趨勢。閱讀次數(shù):140520111221EPC項目的設(shè)計問題及對策承包商會據(jù)統(tǒng)計,近幾年來,中國對外工程承包企業(yè)的年新簽合同額一半以上均是工程總承包項目,且合同金額巨大。EPC:一把鋒利的風(fēng)險之劍EPC建設(shè)模式起源于20世紀(jì)60年代的美國,系指通過投標(biāo)或議標(biāo)的方式,承包商接受業(yè)主的委托,按照合同的規(guī)定,對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行全過程實(shí)施承包,并對工程的質(zhì)量、安全、工期和費(fèi)用全面負(fù)責(zé)的一種項目建設(shè)模式。 根據(jù)美國設(shè)計建造學(xué)會設(shè)計—施工發(fā)展模式的發(fā)展及其預(yù)測,傳統(tǒng)建設(shè)模式DBB(設(shè)計—招標(biāo)—建造)與DB模式市場占有率在1985年至2005年期間發(fā)生了根本性的變化,并自2005年起,EPC建設(shè)模式成為市場的主流,見圖1。 DBB模式與DB模式市場占有率趨勢圖不同類型的總價合同中業(yè)主與承包商風(fēng)險分配見圖2。不同合同類型的風(fēng)險分配1999年版FIDIC合同業(yè)主與承包商的風(fēng)險分配項目主要風(fēng)險新紅皮書(單價合同)新黃皮書(總價合同)銀皮書(總價合同)業(yè)主承包商業(yè)主承包商業(yè)主承包商設(shè)計責(zé)任√√√不可預(yù)見的物質(zhì)條件√√匯率√√價格浮動√√√②設(shè)計變更是指業(yè)主改變設(shè)計要求,承包商據(jù)此修改或改變設(shè)計。在EPC項目中,承包商承擔(dān)的和面對的最主要的項目風(fēng)險是設(shè)計責(zé)任、工程數(shù)量、不可預(yù)見的物質(zhì)條件和價格浮動風(fēng)險。在EPC項目建設(shè)周期中,設(shè)計與工程成本的關(guān)系見圖3。設(shè)計對工程費(fèi)用影響曲線 在國際工程總承包項目中,中國對外工程承包企業(yè)主要委托國內(nèi)設(shè)計院所或國外設(shè)計咨詢公司從事設(shè)計。 第一,參與國際工程總承包項目的中國企業(yè)主要有施工企業(yè)、設(shè)計院所、國際經(jīng)濟(jì)或貿(mào)易公司以及大型(主機(jī))設(shè)備制造商,由于中國總承包企業(yè)的設(shè)計、采購和施工職能的分離,獲得總承包項目后無力獨(dú)自完成一個完整的EPC項目,只能以聯(lián)合體或設(shè)計以及施工分包的方式切塊實(shí)施,從而使得參與各方以各自利益為第一考慮,無法從整體利益上融合或整合EPC項目。 第二,國內(nèi)擁有各種設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計院所眾多,設(shè)計水平參差不齊,國際工程總承包的設(shè)計經(jīng)驗(yàn)缺乏,而總承包企業(yè)為了降低設(shè)計成本,不能擇優(yōu)選擇設(shè)計院所,從而在投標(biāo)、設(shè)計、采購和施工的各個環(huán)節(jié),國內(nèi)設(shè)計院所不能向總承包企業(yè)提供合格的咨詢服務(wù),導(dǎo)致總承包企業(yè)在投標(biāo)時對工程數(shù)量、價格、設(shè)備選型、工藝設(shè)計和施工方法等方面判斷不準(zhǔn),給EPC項目的實(shí)施埋下了虧損的隱患。 第三,國內(nèi)設(shè)計院所與國際設(shè)計咨詢公司在設(shè)計組織、設(shè)計體系、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計理念、設(shè)計習(xí)慣、設(shè)計文件等各個方面存在較大差異。 第一,中國總承包企業(yè)受制于國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計理念、設(shè)計習(xí)慣和做法以及語言的障礙,沒有能力或疏于對國外設(shè)計咨詢公司的設(shè)計工作進(jìn)行管理。 第二,與國內(nèi)設(shè)計體制不同,大多數(shù)國家或地區(qū)的設(shè)計咨詢公司多是人數(shù)較少的小型設(shè)計咨詢公司。如果業(yè)主或工程師審核控制較嚴(yán),國外設(shè)計咨詢公司一味追求設(shè)計能夠通過審批,設(shè)計師保守,可能最終導(dǎo)致項目成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過總承包企業(yè)的報價水平,造成項目的巨額虧損。 在EPC合同中,由于承包商控制工程項目的設(shè)計工作,因此,設(shè)計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關(guān)鍵的因素。只有掌握和控制了設(shè)計工作,承包商才能在EPC項目中占據(jù)主動,贏取利潤。 第一,在投標(biāo)階段,國內(nèi)設(shè)計院所無法在短時間內(nèi)理解、消化國外設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以及施工規(guī)范,導(dǎo)致投標(biāo)的技術(shù)方案或初步設(shè)計方案只能按中國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行并作為投標(biāo)文件遞交給業(yè)主。在有些項目上,總承包企業(yè)被迫將國內(nèi)設(shè)計院所更換為國外設(shè)計咨詢公司,改變了投標(biāo)報價的基礎(chǔ)條件和實(shí)施方案,項目出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險敞口。 第三,在EPC項目設(shè)備選型階段,片面地理解國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,忽視工程所在地區(qū)或國家的差異以及合同的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)要求,投標(biāo)階段使用國產(chǎn)設(shè)備,而在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)設(shè)備無法滿足技術(shù)要求,不得不從歐美或第三國進(jìn)口時,設(shè)備實(shí)際采購成本與投標(biāo)價格出現(xiàn)差距,導(dǎo)致設(shè)備采購成本的增加,形成項目的虧損。 第四,在施工階段,施工企業(yè)在項目初期無法按照國外施工標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行施工,延誤了工程進(jìn)度,并導(dǎo)致施工成本的增加。 在眾多中國企業(yè)參與國際工程總承包項目的實(shí)施過程中,有些項目,特別是個別大型工程項目和高端市場中的EPC項目出現(xiàn)了企業(yè)或項目管理中的問題,導(dǎo)致項目巨額虧損或出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險敞口,主要表現(xiàn)在:在中方企業(yè)組成聯(lián)合體或聯(lián)營體實(shí)施EPC項目過程中,各企業(yè)只顧自身利益,聯(lián)合體沒有發(fā)揮一加一大于二的作用,相反地出現(xiàn)了一加一小于二的現(xiàn)象。 第二,設(shè)計管理失控或疏于管理,總承包企業(yè)無法控制設(shè)計,設(shè)計后的工程數(shù)量、項目成本大大高于投標(biāo)報價時的估算,形成巨大的“量差”,并導(dǎo)致巨大的“價差”,造成項目虧損。 第三,采購管理失控或疏于管理,合規(guī)經(jīng)營的理念和制度亟待建立。 第四,施工過程管理的人為管理色彩過濃,企業(yè)亟待建立系統(tǒng)化、制度化的管理模式和體系。 第五,企業(yè)對EPC項目的風(fēng)險認(rèn)識不足,亟待建立EPC項目風(fēng)險評估體系和制度。對策:加強(qiáng)企業(yè)組織、制度及能力建設(shè)工程總承包企業(yè)應(yīng)是那些具有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu),集勘察、設(shè)計、施工、采購、科研于一體,具有資金密集、技術(shù)密集、智力密集、管理水平高,具備工程總承包能力的企業(yè)。 目前,中國大多數(shù)對外工程承包企業(yè)尚未建立與國際工程總承包項目相適應(yīng)的組織、體系和制度,這就需要企業(yè)建立和完善企業(yè)中的組織建設(shè),如設(shè)計、合約、采購和風(fēng)險管理部門的建設(shè),完善組織體系。EPC項目的風(fēng)險貫穿了從投標(biāo)、
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