gembakaizen的組件與實施-展示頁
2025-07-08 18:32本頁面
【正文】 律。MT培訓使日本企業(yè)界的領導獲得以下三個方面的知識：●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值● 把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合日本企業(yè)的實際情況，先后創(chuàng)造、發(fā)展了一些管理理論如全面質量控制/管理（TQC/TQM）、準時生產體制（JIT）等，逐漸形成了完整的Kaizen體系。在日本工業(yè)和國際貿易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領導人接受過MT的培訓。同時，許多領先的日本大公司將TWI根據需要作適當變動后用來培訓自己的潛在領導者。TWI包含三部分標準的培訓內容：首先，JIT（Job Instructional Training）讓領導者認識到使員工得到足夠職業(yè)培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓；其次，JMT（Job Methods Training）是關于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；第三，JRT（Job Relations Training）是關于上下級關系和領導方法的。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領導，專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓，或其系統(tǒng)培訓中之一。當時的情景客觀上要求政府引進TWI來大幅度提高產量和質量。在日本卻是另外一回事。TWI是40年代在美國發(fā)展起來的，當時的目標是將工業(yè)生產提高到以贏得第二次世界大戰(zhàn)所需的水平上。所以，綜合來講，Gemba Kaizen狹義就是指“對企業(yè)不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方” ；狹義上講，Gemba就是指企業(yè)的“工作領域”或“工作位置”。它對日本企業(yè)在全球經濟競爭中取得成功具有巨大的意義。Gemba Kaizen摘要 Gemba Kaizen 是由日本企業(yè)界近幾十年來逐漸發(fā)展起來的一種先進的管理理念。它內容廣泛，包含了全面質量管理、全員生產維護、準時生產體制、質量圈、合理化建議、小組活動等組件。本文簡單闡述了它的發(fā)展史、概念、原則、實施方法等等主題詞：工作位置 過程 標準 不斷改進與完善 QCD（質量、成本、交貨期）目標 一、Gemba Kaizen的發(fā)展史 Gemba 在日語中是“現場—事情真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進、完善”。日本的Gemba Kaizen起源于二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內部培訓” TWI (Training Within Industries)。盡管當時TWI運用得非常成功，但戰(zhàn)后卻被漸漸淡忘，90年代幾乎已很少有人知道了。戰(zhàn)后，日本工業(yè)生產能力只有19351937年高峰時的10%弱。當TWI在許多國家被引進時，在日本產生的影響最大，即使在90年代TWI也一直被日本企業(yè)界所推崇。TWI對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠的影響。在日本，這些培訓工作是由不同 的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓協會來完成的。MT（Management Training）是由美國空軍（US Air Force）發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進。在日本，現在為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓結業(yè)證書幾乎是一種必須手段。二、Gemba Kaizen的基礎概念為了正確理解Gemba Kaizen，需要闡明幾個Kaizen的基礎概念：● Kaizen和企業(yè)領導就Kaizen來說，企業(yè)領導有兩個基本功能：保持和改善。這個保持的功能就要求企業(yè)領導努力使企業(yè)內的每個人都按照標準的流程（SOP= Standard Operating Procedure）來做工作。日本企業(yè)界認為企業(yè)領導應遵循這樣一個原則：標準的保持以及改善（圖1）。Kaizen側重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調通過以新技術工藝或設備的大量投資來取得巨大的進步。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。企業(yè)最高層領導完善中層領導保持車間主任/班組長員工 圖1 日本企業(yè)對工作功能的看法革新企業(yè)最高層領導中層領導保持車間主任/班組長員工 圖2 西方企業(yè)對工作功能的看法● 過程和結果Kaizen強調以過程為主的思考方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結果。這時就要找出產生問題的過程并予以糾正。導入Kaizen的過程也需要以過程為主的思考方式。所以，企業(yè)領導支持并參與到實施Kaizen的過程中，這是很關鍵的一點，它是Kaizen活動取得成功的組織保證。
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