【正文】 提供方便。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外,沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)用,他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”,就是最好的廣告。在沃爾碼的各級(jí)管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策,并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。 。 。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。 通過(guò)強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來(lái)提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時(shí)間,而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。 2．物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。而沃爾碼卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購(gòu)合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制：1．進(jìn)貨成本控制 進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。 天天平價(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力呢？筆者想從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來(lái)對(duì)沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對(duì)于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國(guó)內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以起到借鑒作用。1996年8月12日的深圳，一個(gè)陽(yáng)光燦爛的日子，中國(guó)首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店同時(shí)開張了，這標(biāo)志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 　　3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) （二）發(fā)展人才 　　 　　 　　 （三）吸納人才 四。沃爾頓在1945年創(chuàng)業(yè)時(shí)，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達(dá)1322億美元，折合人民幣10935億元，其利潤(rùn)是41億美元，%；，差距是顯而易見的。集美大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院戰(zhàn)略管理論文： 零售巨頭沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略分析與計(jì)劃 指導(dǎo)老師： 陸淳鴻組員名單： 林 楚 2003961040 張海昆 2003961035 陳志紅 2003961036 王志君 2003961043 蔡躍賓 2003961039黃 麗 2003961004蔡曉梅 2003961007 2005年1月 摘要：沃爾瑪，一個(gè)具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力的零售王國(guó)。它的創(chuàng)始人山姆關(guān)鍵詞： 沃爾瑪文化 天天平價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本控制全 文 目 錄一．沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一） 天天平價(jià)（二） 滿意服務(wù)二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) （三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化（四）別開生面的“周六例會(huì)” （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源（一）留住人才 　　 　　 。編寫戰(zhàn)略分析報(bào)告一．沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國(guó)零售業(yè)帝國(guó)，其影響因素是多方面的。年份196019701980 19901998銷售額140萬(wàn)美元3100萬(wàn)美元12億美元260億美元1332億美元利潤(rùn)120萬(wàn)美元4100萬(wàn)美元10億美元41億美元商店數(shù)93227615283000多家表1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程 從表1可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。（一） 天天平價(jià) 當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語(yǔ)，就連沃爾瑪?shù)馁?gòu)物袋上印的也是這句話，我們不難想象出這句話對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾潭?。天天平價(jià)是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價(jià)作為一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略手段，減價(jià)不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時(shí)才使用，而是作為整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購(gòu)制,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè),為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營(yíng)方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng),可以使商品庫(kù)存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。沃爾瑪以此實(shí)現(xiàn)了完整的低價(jià)位定位和全球化適銷品類的大批量采購(gòu)，其90%的商品從廠商處直接購(gòu)買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。 表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率%3～5%。，沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。7．其它費(fèi)用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細(xì)小的