ibm公司的營銷策略及推廣策略-展示頁
2025-07-08 07:56本頁面
【正文】 其鋒......。但由于IBM全球數(shù)十萬員工組成的階層式組織體積龐大, 以及因長年的成功與自滿, 加上九十年代全球經(jīng)濟(jì)開始不景氣, 企業(yè)為增加競爭力而裁員, 計算機(jī)市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場。IBM雖然在1980年代推出PC個人用計算機(jī)，但因未把握住好的時機(jī)，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色。 第二個時代即19801993年可稱為營銷策略過渡的時期，在產(chǎn)品上1980年代全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主機(jī)，并在隨后數(shù)年推出3030與3090系統(tǒng)，甚至AS400與RS6000, 在硬件上可以說是達(dá)到了產(chǎn)品的高峰。 在1970年代前，IBM的系統(tǒng)推銷或用租賃，或用銷售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略(packaging strategy), 顧客必須全盤接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約, 才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。在1970年代，IBM推出370系統(tǒng)，是將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。在1950年到1960年之間，小華森開始研發(fā)計算機(jī)，并投身生產(chǎn)，一時之間，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其它公司努力在后追趕, 這段時間可以說是產(chǎn)品導(dǎo)向的時代。 IBM公司成立至今已超過半個世紀(jì)，可分三個時代敘述之。 其中又以定位策略為營銷策略之房角石。 IBM根據(jù)此基本信念衍生出今日之核心優(yōu)勢, 即人才, 研發(fā)能力與廣大客戶群。 筆者曾在IBM臺灣公司工作達(dá)22年，歷經(jīng)許多營銷與管理相關(guān)職位，并負(fù)責(zé)參與營銷策略、政策的制訂以及執(zhí)行，可謂身歷其境，特就短文，根據(jù)下繪之輪形圖, 以IBM的文化與基本信念為中心, 予以分析直言，以享讀者。IBM 的營銷策略架構(gòu)輪形圖 談到一個企業(yè)營銷的策略，我們常常會立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各種作法，最后再予評論其作法正確與否。當(dāng)然我們也不能說這種分析方式有何思考上的錯誤，但是若真要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝テ饰鲆粋€企業(yè)，或說是大企業(yè)，甚至說一個典型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則很可能無法窺其堂奧。 此輪形圖為本篇文字之縮影, 輪中心的部分為IBM立基之所在, 包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的基本信念。 本文根據(jù)核心優(yōu)勢配合SWOT的分析, 參考市場信息, 再針對正成長中的電子商務(wù)新環(huán)境, 發(fā)現(xiàn)IBM運(yùn)用原本就相當(dāng)堅強(qiáng)的系統(tǒng)整合能力, 來達(dá)到擴(kuò)增市場占有率與心靈版圖的強(qiáng)烈企圖心, 而演繹出營銷策略。當(dāng)大輪向目標(biāo)轉(zhuǎn)動的時候, 整個市場都感受到震動。 二、IBM公司的近代史 在正式就輪形圖說明IBM公司的營銷策略之前, 讓我們先了解一下IBM公司的近代史。第一個時代是創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進(jìn)美國政府與公私營機(jī)構(gòu)的自動化。1960年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型態(tài)的計算機(jī)，即主機(jī)運(yùn)算能力不算頂快，但是輸入輸出的設(shè)備卻能與主機(jī)搭配良好且均衡運(yùn)作，因之其主機(jī)雖不一定是市場上與對手相較下最快的每秒百萬運(yùn)轉(zhuǎn)(Million Instructions Per Second)的計算機(jī)系統(tǒng)，但是整體系統(tǒng)的處理時間，或Total Process Time常為各家之冠，其原因即輸出與輸入的設(shè)備與主機(jī)速度配合一致，因之總體產(chǎn)生的速度與結(jié)果冠于對手的計算機(jī), 在營銷策略上采用直接人員銷售與領(lǐng)導(dǎo)者定價策略。此段時間的推廣與價格策略仍屬于領(lǐng)導(dǎo)者定價，IBM說了就算, 營運(yùn)收入主要來自大型客戶。 IBM由于先入市場, 顧客最多, 早已家喻戶曉, 因此公司不重采取什么廣告策略， 而且使用計算機(jī)系統(tǒng)的顧客都是直接自IBM獲得服務(wù), 因此IBM不需通路助銷，乃是采用人員直接拜訪最高主管的銷售方式而大舉獲得生意。這段時間開始時，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的主要收入來源，但到1990年左右, 公司加強(qiáng)整體解決方案的服務(wù)策略, 服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營收來源之一。但自1980年代之后公司開始注意廣告策略，并且將「作一優(yōu)良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象與產(chǎn)品廣告技巧地在媒體上運(yùn)作并頗為成功，這種策略加上IBM在全球各地市場皆占有半數(shù)左右的市場，其中尤以政府與中大型公私營機(jī)構(gòu)為主的強(qiáng)大氣勢，不僅有助于業(yè)務(wù)推展更因此在社區(qū)中造成甚佳的形象。 同時硬件價格因市場成熟與科技進(jìn)步而下降, 網(wǎng)絡(luò)科技又日益成熟, 競爭對手又推出新的產(chǎn)品, 于是山雨欲來風(fēng)滿樓。 第三時期即1993年之后，這段時期可說是由于1990年開始，IBM公司由于對市場反應(yīng)遲頓，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進(jìn)步神速，價格下降, 一個擁有處理圖型與復(fù)雜指令的工作站，價格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上在個人計算機(jī)市場中的IBM無法提出創(chuàng)新的市場營銷策略，而使Dell、Compaq、HP等廠商來居上, 在經(jīng)濟(jì)不景氣下, 顧客逐漸遠(yuǎn)離。其實在1991年開始，IBM警覺到市場逐漸失去之時，并無法讓自己這只大象立即轉(zhuǎn)身，或改變方向。 雖然當(dāng)時的董事長艾克士在1990年開始，大舉裁員，數(shù)年間有數(shù)萬人之多，但I(xiàn)BM似乎沉沉難起，董事會遂在1992年底開始對外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。 葛斯特納雖然非計算機(jī)行業(yè)中人，但卻一直是IBM的客戶，并深知IBM的弱點何在，由于他多年與IBM的服
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