【正文】 濟(jì)已占了我國經(jīng)濟(jì)問題的半壁江山。調(diào)查結(jié)果評價(jià)說明：以上問卷答案A為1分，答案B為2分，答案C為3分，合計(jì)得分低于20分者，說明你對咨詢抱有很多錯誤的理念，咨詢項(xiàng)目成功的可能性很??；答案為2040分者，說明你對咨詢有一些錯誤的認(rèn)識，要想咨詢項(xiàng)目成功，需要做明顯的改進(jìn)。1管理谹地咨詢項(xiàng)目實(shí)施所承擔(dān)的職責(zé)：A、很小，沒有具體的職責(zé)要求；B、對某些基礎(chǔ)上承擔(dān)非正式規(guī)定的職責(zé)；C、非常明確具體，管理人員對于在本職所轄部門采用的咨詢項(xiàng)目承擔(dān)較大職責(zé)。1缺乏正規(guī)評價(jià)方式的咨詢項(xiàng)目在我們公司中：A、經(jīng)常采用；B、偶爾采用；C、從不采用。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。1咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動交流：A、幾乎沒有。1管理人員參與到咨詢工作中的情況：A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見；B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時(shí)會參與；C、為主要咨詢項(xiàng)目制定周密的參與計(jì)劃，確保管理人員成為項(xiàng)目實(shí)施的重要力量。咨詢項(xiàng)目所提出的解決方案：A、沒有針對性，主要是依據(jù)主觀判斷；B、依據(jù)學(xué)習(xí)效果數(shù)據(jù)和技能知識實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)；C、依據(jù)業(yè)務(wù)績效指標(biāo)、實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)、實(shí)施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。在咨詢項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對業(yè)務(wù)績效的改善狀況進(jìn)行評價(jià)。B、偶爾制定過。對于咨詢項(xiàng)目的成果： A、完全由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)； B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負(fù)責(zé)； C、由咨詢?nèi)藛T、項(xiàng)目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負(fù)責(zé)；為確保項(xiàng)目涉及人員充分投入咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)上成果評價(jià)方案：A、從未制定過。在制定具體解決方案的過程中：　A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當(dāng)?shù)囊粋€(gè)；　B、征求一線員工與班組長的意見，并制定方案；　C、通過對當(dāng)前主要存在的業(yè)績問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。咨詢項(xiàng)目的解決方案通常關(guān)注于：　A、改變公司人員的認(rèn)識與觀念；　B、提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能與工作績效；　C、提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，增強(qiáng)工作績效。問卷說明：針對每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀與管理理念最相符合的一個(gè)答案，請根據(jù)實(shí)際看法認(rèn)真完成。企業(yè)中高層管理人員對咨詢的錯誤理念可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目很難達(dá)到希望的效果。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的效果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部人員。第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責(zé)明顯過多或員工感到悲觀。如市場營銷部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序包括以下六個(gè)步驟：方案實(shí)施跟蹤改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計(jì)　轉(zhuǎn)型策略及實(shí)施設(shè)計(jì)　（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容●診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題●設(shè)置公司整體組織機(jī)構(gòu)●描述各部門使命、職責(zé)與崗位設(shè)置●明確各重要崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，劃分責(zé)任中心●設(shè)計(jì)公司主要業(yè)務(wù)流程和流程●設(shè)計(jì)公司的協(xié)調(diào)控制體系●實(shí)施方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢效果●有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，使公司戰(zhàn)略得以實(shí)施，營利模式有效運(yùn)行，也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件；●有利于企業(yè)內(nèi)部各層級、各部門、各崗位在總體目標(biāo)一致的前提下充分發(fā)揮主觀能動性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司共同成長、共同進(jìn)步；●均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率，在方案中避免脫離公司實(shí)際能力的設(shè)計(jì)，注重方案的可操作性，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，有利于新舊組織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢中的典型問題●許多企業(yè)對組織　調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補(bǔ)后，缺少總體的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大。首先在知識與經(jīng)驗(yàn)方面，咨詢顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標(biāo)桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積累要遠(yuǎn)超過企業(yè)自身，聘請外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識。第二節(jié)　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識的傳遞幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于公司資源的合理配置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學(xué)性，提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會，增強(qiáng)對不斷變化環(huán)境的應(yīng)用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協(xié)調(diào)。為使這樣組建的小組或團(tuán)隊(duì)真正成為自主指導(dǎo)，自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，公司通過高強(qiáng)度的授權(quán)，賦予各團(tuán)隊(duì)以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應(yīng)必需的更大的權(quán)力和自由度，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員擯棄個(gè)體、自我的立場，真正從團(tuán)隊(duì)工作角度思考和處理問題。例如，由美國通用汽車公司投下35億美元巨資在20世紀(jì)90年代初建成的擁有4500名員工的土星公司，就是以團(tuán)隊(duì)方式來動作的一個(gè)新型企業(yè)。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗試，通過授予下層次人員計(jì)劃方面的自主權(quán)而充實(shí)其工作內(nèi)容。為使人們體驗(yàn)工作本身的意義，使工作內(nèi)在地具有一種激勵力量，20世紀(jì)中葉以來，許多企業(yè)節(jié)各種對工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)的方法，職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化就是其中廣泛得到實(shí)踐的兩種。專業(yè)化分工創(chuàng)造了種類眾多的工作崗位，使企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的技能要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡單的重復(fù)勞動中帶來生產(chǎn)效率的大幅度提高。自從亞當(dāng)斯密在18世紀(jì)提出勞動分工思想，并經(jīng)過19世紀(jì)末到20世紀(jì)初福特、泰勒等人的發(fā)展，工作專業(yè)化分工設(shè)計(jì)已滲透到近代生產(chǎn)和管理組織的各個(gè)方面。設(shè)計(jì)，變稱職位設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)，有時(shí)還泛稱為工作設(shè)計(jì)。有時(shí)，組織中的工作任務(wù)是以個(gè)體為單元來執(zhí)行的，另一些時(shí)候則以相互協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)為單元進(jìn)行。（6）建立專門的整合機(jī)構(gòu)或人員在涉及多個(gè)職能與產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)經(jīng)常需要設(shè)置專門的人員或機(jī)構(gòu)來承擔(dān)整合工作，如項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、公司內(nèi)部的營銷委員會、物流委員會、財(cái)經(jīng)委員會、薪酬委員會等。（5）通過直接接觸和信息溝通同級工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。（4）通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過對工作者知識、能力、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等投入的控制來硲工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。（3）通過目標(biāo)管理一般地，工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡單、常規(guī)的工作，但對于復(fù)雜和非常規(guī)的工作，由于其工作過程不易識別或者不易分解，因而也就無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程度。（2）通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，單純依靠等級鏈上的管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)越來越難以滿足需要，而且還容易造成等級鏈上的負(fù)擔(dān)過重。組織整合和協(xié)調(diào)的具體手段有以下五種：（1）通過組織等鍕的直接監(jiān)督即通過一級管一級，下級服從上級合理化建議與指揮的方式保證有關(guān)活動的協(xié)調(diào)。組織整合與協(xié)調(diào)的方式組織設(shè)計(jì)，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)功分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔(dān)，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上取得各職位、部門、層次的協(xié)調(diào)動作，此即“整合”，分工與協(xié)作，或者說分化與整合，作為一對矛的統(tǒng)一體，在組織設(shè)計(jì)和動作中的密不可分的兩個(gè)方面。使用非常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)比使用常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上追求更大的靈活性。比如，推行單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)可以選用職能型組織，而大型企業(yè)尤其是在多個(gè)產(chǎn)品或廣泛市場領(lǐng)域開展多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，則選用事業(yè)部制會顯示出更大的優(yōu)越性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。處于動蕩多變環(huán)境中的企業(yè)，與處于相對穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)比較，其組織結(jié)構(gòu)要求有更好的彈性和適應(yīng)性，能及時(shí)地對外部環(huán)境的變化做出靈活百有效的反應(yīng)?，F(xiàn)代管理學(xué)者提出的“權(quán)變理論”，就是強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，影響結(jié)構(gòu)模式選擇的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等。管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。先生組織模式需考慮的因素在現(xiàn)實(shí)生活中，組織結(jié)構(gòu)是千姿百態(tài)的。（9）隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的。組織設(shè)計(jì)的原則（1）使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)；（2）設(shè)計(jì)組織需要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；（3）管理的跨度和層次要適度；（4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關(guān)系。這些通常可能被其他公司模仿或購買，更準(zhǔn)確的表述是，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。近幾年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道“將我所有工廠、設(shè)備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個(gè)鋼鐵大王。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)?！叭齻€(gè)和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時(shí)有傳聞，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)翩翩起舞　效果，從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多第偉大，最搟要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)的系統(tǒng)工程，需要很強(qiáng)的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧及同行和其他行業(yè)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常很少具備這些條件，借助外腦完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避免公司內(nèi)部各層級人員“當(dāng)局者迷”，對問題視而不見的情結(jié)。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作用是在企業(yè)組織管理過程中形成一種肯有很強(qiáng)凝聚力的共同價(jià)值觀念或信念。在大型跨地區(qū)或跨國經(jīng)營的企業(yè)中。企業(yè)決策過程的運(yùn)行依賴于管理　人員信息交流能力的減低　決定因素。廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括三項(xiàng)工作：一是為企業(yè)設(shè)計(jì)能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業(yè)建立組織文化和組織管理規(guī)則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的和安排過程，即用幫助達(dá)到組織目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力的組織管理體系。組織的第二種含義與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。組織的第二個(gè)含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設(shè)計(jì)、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，具體地說，組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：●設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；●確定職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體；●與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)；●根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、企業(yè)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)詷與控制機(jī)制等。1992年后惠普公司的企業(yè)宗旨改為：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。這是每一企業(yè)的發(fā)展中都需要經(jīng)常提出來思考的問題。本書中的組織如無特別說明，均指營利性的企業(yè)組織。第一部分第一章　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論第一節(jié)　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概論一、組織組織有兩個(gè)基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。組織可以是營利性的機(jī)構(gòu)，如聯(lián)想位置、海爾集團(tuán)等各種企業(yè)性組織，也可是非營利性的機(jī)構(gòu)，如我國的全日制大學(xué)、政府部門，非營利性的各種基金、事業(yè)單位等。不論什么樣的企業(yè)組織都應(yīng)有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義，但是企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個(gè)企業(yè)必須通過為社會提供獨(dú)特的價(jià)值而證明其存在的價(jià)值。如1990年前惠普公司的企業(yè)宗旨是：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助便于的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的交通。企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。組織工作是為成功地實(shí)現(xiàn)組織宗旨而采取行動的一個(gè)連續(xù)過程。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或根據(jù)企業(yè)的人員配備和職能管理需要增高或減少幾個(gè)職能部門。這種組織管理體系是企業(yè)核心能力的一個(gè)重要組成部分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是在分析確立企業(yè)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)一控制體系。在實(shí)踐中，第一項(xiàng)工作的重點(diǎn)是通過簡化正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點(diǎn)已被認(rèn)為是一種偏見。以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。因此，這第三項(xiàng)工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不可缺少的。另外，一個(gè)時(shí)期設(shè)計(jì)出來的組織，可能要在運(yùn)行一段時(shí)間后進(jìn)行再設(shè)計(jì)或管理費(fèi)用變革，并采取有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態(tài)，這就是“組織再造”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的作用搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再造工作，意義非同一般。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素結(jié)合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同