【正文】 y used. Implementation of prehensive budget management, favorable to improve enterprise core petitiveness to the enterprise management level of ascension has great promoting effect.This paper from the different types of prehensive budget management mode, this paper simply introduces the meaning of tradition and innovation patterns. Then the existing problems in the traditional mode is analyzed. Finally this paper in detail introduces the prehensive budget management mode based on EVA and the two strategic budget management innovation of prehensive budget management model.EVA considers the enterprise all the cost of capital, and thus can be more accurate to measure enterprise to create value for shareholders. Compared with traditional budget management mode, the prehensive budget management mode based on EVA can reflect and measure the enterprises to create real value in the process of budget. EVA as the core of performance evaluation indicators can overe the traditional method for defect management target.Based on enterprise strategy of prehensive budget management model, by using this model can put the development of philosophy in bination with the action plan, quantitative business goal, closely around the goal of enterprise adjustment daily management behavior, facilitate enterprise avoid risk.Key words:Comprehensive budget management mode。Corporate strategy目 錄第一章 全面預(yù)算管理模式概述 1 1 1 2 5第二章 傳統(tǒng)預(yù)算管理模式存在問題分析 7 7 8 8 8 8第三章 基于EVA的全面預(yù)算管理模式 9 新型全面預(yù)算管理模式的要求 9 EVA的優(yōu)勢(shì)分析 10 EVA預(yù)算管理模式的改進(jìn)思路和特征 11 EVA預(yù)算管理模式的預(yù)算編制流程 11第四章 預(yù)算管理的新思考——戰(zhàn)略預(yù)算管理 13，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 13 14 14 16結(jié) 論 18參考文獻(xiàn) 19附 錄 20謝 辭 25天津工業(yè)大學(xué)2013屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）第一章 全面預(yù)算管理模式概述預(yù)算（Budget）的觀念最早產(chǎn)生于13世紀(jì)初英國(guó)的《大憲章》，《大憲章》中規(guī)定：英國(guó)政府未獲得議會(huì)同意不得征稅。法國(guó)國(guó)民會(huì)議及其他國(guó)家也相繼采取預(yù)算，使之演變成傳統(tǒng)的費(fèi)用預(yù)算制度。到20世紀(jì)中晚期出現(xiàn)了全面預(yù)算管理這種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算是指包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、籌資活動(dòng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)管成果在內(nèi)的企業(yè)全面預(yù)算。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體規(guī)劃，無論是在企業(yè)集團(tuán)還是單一法人企業(yè)中，都發(fā)揮著重要作用，其主要表現(xiàn)在：支持企業(yè)戰(zhàn)略管理，分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；明確部門(單位)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；協(xié)調(diào)部門(單位)經(jīng)濟(jì)關(guān)系；控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；激勵(lì)企業(yè)全體員工；促進(jìn)企業(yè)制度完善；推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)和提高企業(yè)管理水平等。從全面預(yù)算涉及的內(nèi)容分類，全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、全面財(cái)務(wù)預(yù)算等幾個(gè)方面。資本預(yù)算是對(duì)應(yīng)計(jì)入資產(chǎn)的支出如廠房、設(shè)備等做的計(jì)劃，主要包括固定資本投資預(yù)算、所有者權(quán)益預(yù)算和負(fù)債預(yù)算。全面財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)算損益表。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是以預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，并分析差異結(jié)果從而據(jù)以采取改進(jìn)措施。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)并控屬于事中控制，通過分析實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差異并對(duì)形成差異的要素進(jìn)行分解發(fā)現(xiàn)差異形成的原因和影響程度的大小，在此基礎(chǔ)上確定預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)績(jī)?yōu)椴扇「倪M(jìn)措施提供依據(jù)。預(yù)算考核要解決的基本問題就是：如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系并將評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)作為保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要激勵(lì)與控制手段。企業(yè)預(yù)算是按照“以銷定產(chǎn)”的體系編制的，預(yù)算的起點(diǎn)是以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，根據(jù)銷售預(yù)算并考慮期初、期末存貨的變動(dòng)來安排生產(chǎn)， 以保證生產(chǎn)和銷售的協(xié)調(diào)而進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)資源的供應(yīng)和配置，在考核時(shí)以銷售收入作為主要指標(biāo)考核。以利潤(rùn)為目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，以目標(biāo)利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，將預(yù)定期限內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源的取得及運(yùn)用，以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表現(xiàn)出的企業(yè)及各部門的綜合行動(dòng)計(jì)劃。形象的說，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)猶如客輪在大海中航行，市場(chǎng)是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是保證安全，順道到達(dá)畝的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。這種模式中，利潤(rùn)是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)，這就使利潤(rùn)不僅是預(yù)算的結(jié)果，還是預(yù)算的前提，預(yù)算利潤(rùn)會(huì)測(cè)試企業(yè)千方百計(jì)增加收入，降低成本，以保證目標(biāo)利潤(rùn)能順利完成、目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)分解成本、費(fèi)用預(yù)算平衡收入預(yù)算融資、籌資預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算圖12 以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式流程圖（3）以成本為核心的預(yù)算管理模式。它在明確企業(yè)目前實(shí)際情況的前提下，通過市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合企業(yè)潛力和預(yù)期利潤(rùn)進(jìn)行分類整理，行程一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而將之分解落實(shí)到各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，直至規(guī)劃出達(dá)成每個(gè)目標(biāo)的大致過程，并明確相應(yīng)的以成本指標(biāo)完成情況為考評(píng)依據(jù)的獎(jiǎng)懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個(gè)人權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。這在我國(guó)已不乏成功的范例，最具影響力的就是邯鄲鋼鐵廠從1991年開始推行的“成本否決”模式的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，它注重成本控制，挖掘內(nèi)部收益，邯鄲鋼鐵廠主要是通過模擬市場(chǎng)核算，以市場(chǎng)先行的先進(jìn)價(jià)格水平為一句來核算出企業(yè)各種產(chǎn)品的內(nèi)部成本和利潤(rùn)，并層層分解落實(shí)到各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，進(jìn)而以各責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核與“否決”。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，資源短缺現(xiàn)象越來越企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)收益的途徑總體來講無非“開源”與“節(jié)流”兩種，這就提示我們?cè)诩薪?jīng)歷開發(fā)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售額，大搞“開源”以期提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，絕不能忽視“節(jié)流”的重要意義，尤其是對(duì)處于產(chǎn)品市場(chǎng)成熟期的企業(yè)而言，市場(chǎng)份額變動(dòng)不大，產(chǎn)品價(jià)格比較穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益很大成都上直接取決于成本控制罌粟，由于實(shí)際和工作中，國(guó)家的有關(guān)法規(guī)制度對(duì)成本的開支范圍進(jìn)行了明確的界定，因此，加強(qiáng)成本管理，努力江都成本，對(duì)于提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益是極為重要的。目標(biāo)成本目標(biāo)利潤(rùn)分解直接人工平衡直接材料制造費(fèi)用成本預(yù)算銷售收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算 圖13 以成本為核心預(yù)算管理模式流程圖（4）以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。其次，各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的世紀(jì)情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出，逐級(jí)匯總，再次，資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量入為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)通知各下級(jí)單位并與之進(jìn)行協(xié)商，最后，設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。以資本為核心的預(yù)算管理模式即應(yīng)該在預(yù)算管理過程中國(guó)重點(diǎn)做好投資概算、融資預(yù)算、投資監(jiān)控、投資效果的評(píng)價(jià)等。(1)基于經(jīng)濟(jì)增加值的全面預(yù)算管理模式。斯圖爾特咨詢公司提出了一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新方法，隨后在全球敢為內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。EVA是指企業(yè)稅后凈利潤(rùn)減去資本成本后的所得，它反映的是企業(yè)價(jià)值的增加或資本增加值，而基于EVA的全面預(yù)算管理正式由此來構(gòu)建的預(yù)算管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。目前，越來越多的企業(yè)，尤其是大型企業(yè)認(rèn)識(shí)到重新定位全面預(yù)算管理的地位與作用，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心實(shí)施全面預(yù)算管理，將推動(dòng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。（3）基于作業(yè)的全面預(yù)算管理模式。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計(jì)算法或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計(jì)算方法（Activitybased ；costing，ABC）法，是以作業(yè)（activity）為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。它基于作業(yè)分析而對(duì)組織預(yù)期作業(yè)的數(shù)量表達(dá)，反映完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作及相應(yīng)的各種財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源需求，同時(shí)還反映了為提高業(yè)績(jī)所做的各種改進(jìn)。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。所以以平衡記分卡驅(qū)動(dòng)的全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略置于預(yù)算的中心地位，各項(xiàng)預(yù)算的確定取決于影響戰(zhàn)略性目標(biāo)的能力，平衡記分卡所帶動(dòng)的行動(dòng)成為聯(lián)系全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的紐帶。以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式是將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)，它經(jīng)過科學(xué)預(yù)測(cè)確定的那個(gè)的目標(biāo)利潤(rùn)作為企業(yè)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，統(tǒng)籌企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)。其缺點(diǎn)是要有：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn)，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；可能引發(fā)虛假行為使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤(rùn)。其缺點(diǎn)主要有：可能會(huì)造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能會(huì)忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤(rùn)；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。其缺點(diǎn)主要有：可能會(huì)只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)；可能會(huì)只顧江都成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。其缺點(diǎn)主要有：預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)告訴發(fā)展；預(yù)算思想比較保守；可能會(huì)錯(cuò)過企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略管理的形勢(shì)下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。但在多數(shù)企業(yè)實(shí)踐中，預(yù)算往往不能很好地貫徹戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背離。第一，觀念上輕視預(yù)算，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃分屬企業(yè)的高層和中層，預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上分離，界限分明，相互獨(dú)立。第二， 預(yù)算控制的財(cái)務(wù)特性突出，無法充分體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，以此作為預(yù)算控制目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是更具綜合性，以及與企業(yè)追求利潤(rùn)的目標(biāo)直接相關(guān)，但其缺點(diǎn)是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素，無法引導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)行為，相反有可能誘導(dǎo)了追逐短期財(cái)務(wù)績(jī)效行為。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度指標(biāo)和生產(chǎn)率水平等指標(biāo)提供的信息對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。由于管理人員的業(yè)績(jī)是用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的，而業(yè)績(jī)的好壞又與獎(jiǎng)懲制度掛鉤， 這樣就迫使管理人員在決策時(shí)采用見效快的方案，如不愿投入資金于研究開發(fā)新產(chǎn)品、不愿及時(shí)更新設(shè)備，這些行為會(huì)使管理人員的業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)顯得較好，但它對(duì)企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)全面預(yù)算對(duì)于產(chǎn)品的直接成本按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行確定，而對(duì)于制造費(fèi)用以及銷售管理費(fèi)用，則沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)或編制基礎(chǔ)。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，據(jù)美、日成本資料顯示， 在高級(jí)制造系統(tǒng)下，成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識(shí)資源的消耗和一般費(fèi)用的消耗。在現(xiàn)行預(yù)算編制起點(diǎn)的設(shè)計(jì)和使用中，基本上都是單一化目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)體系。這些單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只關(guān)注結(jié)果，對(duì)過程的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)難以協(xié)調(diào)在預(yù)算體系中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行層在保證核心目標(biāo)和單一基本指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，對(duì)其他指標(biāo)和報(bào)表結(jié)構(gòu)有較大的調(diào)整和操控空間，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制力不夠強(qiáng)和無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進(jìn)行盈余管理和以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來保障該單一預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的行為。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)不再是獨(dú)立的，而將引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)反過來影響到最早開始競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)，形成一種高強(qiáng)度、高速度的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)過程。不論運(yùn)用上述哪種全面預(yù)算管理模式，創(chuàng)新的全面預(yù)算管理針對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新特點(diǎn)和新要求對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理方式做了改進(jìn)，是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局性的預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理不僅應(yīng)計(jì)劃和控制短期活動(dòng)，還要具備長(zhǎng)期眼光和目標(biāo)，使得預(yù)算編制具備銜接性與延續(xù)性。（2）建立集團(tuán)上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。因此，集團(tuán)全面預(yù)算管理要注意給予各個(gè)分支機(jī)構(gòu)預(yù)算自主權(quán)，由各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，自行編制或調(diào)整預(yù)算，避免集團(tuán)公司