【正文】 學(xué)大師馬斯洛曾說：“杰出團(tuán)隊的顯著特征，便是擁有共同的愿景與目的”學(xué)習(xí)型組織中的第三項修煉便是建立共同愿景，惟有高層主管擁有組織的整體掌控權(quán)，因此組織中的舵手必須找未來的航向，并促進(jìn)大家達(dá)成共識?！　∽鳛楹细竦穆殬I(yè)經(jīng)理人，必須能調(diào)整自己，勇于面對問題，提供解決方案；既要動腦，也要動手，只愿意指手畫腳的人是難有容身之地的。進(jìn)退不以名利為衡量標(biāo)準(zhǔn)；承擔(dān)責(zé)任無論功過；視保全民眾和士卒為己任；自身的利益服從國家的利益。　　《孫子..地形篇》中說：“進(jìn)不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，國之寶也?！　∵@個案例說明　我們應(yīng)該從小教育孩子，一個人是應(yīng)該從小承擔(dān)責(zé)任的，這樣長大以后才能更好地為自己負(fù)責(zé)、為社會負(fù)責(zé)。也許爸爸的大包里面是蚊帳、帳篷、毯子，媽媽那個中包里是家庭用品和生活用具，小孩那個小包里面擺的可能是他的點心和玩具。一個人跑步會撞到桌子有三個原因，第一是他跑步的速度太快，剎車不及；第二是他的眼睛一直看著地沒有注意前方；第三是心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？”從上面的小故事可以看出，日本的教育費城注重孩子責(zé)任心的培養(yǎng)，桌子是沒有生命的，母親不能把孩子撞到桌子的責(zé)任歸咎于桌子，推卸責(zé)任不不可取的?！　≈袊鴭寢屚谝粋€動作是打桌子，當(dāng)然這是我們哄小孩兒的一種方法，可是無形之中告訴了孩子：責(zé)任在別人。培養(yǎng)為事情結(jié)果負(fù)責(zé)的精神案例　　小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。主管要勇于承擔(dān)責(zé)任，甚至當(dāng)失敗不是主管本人造成時，高明的主管也會主動承擔(dān)責(zé)任?！　≡谝粋€人犯錯誤的時候，推諉責(zé)任、或者無意識地歸于外部的原因，以減輕自己內(nèi)心的負(fù)擔(dān)，這種現(xiàn)象幾乎是人類的共性。要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該先學(xué)習(xí)如何認(rèn)錯，如何為事情的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。與外國人相比，中國人更加不愿意認(rèn)錯誤。　對于工作的失誤，經(jīng)理人應(yīng)先問問自己，我聽取下級的建議了么？我了解全面情況麼？我事先提出防范措施了么？遇到問題，經(jīng)理人應(yīng)先責(zé)己，后責(zé)人，養(yǎng)成這個習(xí)慣之后，就會發(fā)現(xiàn)下屬并不像自己原先想象的那么無能。而管理者的傾聽和討論則會使下屬認(rèn)清自己的不足，并有機(jī)會得到充實和提高?！　θ魏蜗聦俚慕ㄗh，管理者都應(yīng)該認(rèn)真傾聽。拿兩個下屬進(jìn)行比較的結(jié)果往往是：評價差的人會因此失去自信心，甚至對以后做不好工作也沒有負(fù)罪感，因為管理者已經(jīng)無數(shù)次地確認(rèn)了太的無能。如果管理者遲遲不能自拔，并因此對下屬發(fā)泄，那就會完全失去下屬的向心力。　　每個人都有失敗的經(jīng)歷。一個管理者如果用挑剔的眼光去觀察，那么下屬的缺點是很容易暴露出來的，這樣會加重管理者對下屬的不信任，從而加重監(jiān)督。抱怨下屬只提出問題卻不想解決辦法是不正確的下屬能提出問題就證明他在思考，管理者應(yīng)該鼓勵他而不是指責(zé)他?！τ诠芾碚叩倪@中抱怨，下屬最典型的說法是：我們也很忙，我們都沒有時間對你說。下屬會認(rèn)為一個真正忙碌的管理者對下屬抱怨的時間都是不該有的。管理者為此指責(zé)下屬會打擊他們的積極性。管理者比下屬的能力強(qiáng)是不需要說明和論證的；一個很明白的道理就是：他要是比你強(qiáng)早就坐在你的位置上了。第十一講 眼中只有超級巨星1. 中等資質(zhì)的人加少數(shù)超級巨星2. 金字塔概念3. 分工不同，要求不同4. 公平對待下屬5. 頂尖高手的弊病6. 解聘他們，不是姑息他們？7. 膨脹的自我8. 聘用之前9. 每個人都是重要的10. 使別人覺得重要，他們就會重要11. 沒有權(quán)力和責(zé)任是有害的12. 讓員工知道你賞識他們13. 管理從尊重人開始14. 幫員工實現(xiàn)夢想15. 對員工進(jìn)行激勵16. 讓員工相信未來發(fā)展第十二講 缺乏危機(jī)意識1. 市場競爭與風(fēng)險防範(fàn)2. 內(nèi)部機(jī)制與外部環(huán)境3. 老鼠困斃與“度”的把握4. 假如危機(jī)突然降臨5. 危機(jī)通過輿論表現(xiàn)出來6. 積極回應(yīng)而不是逃避7. 制定危機(jī)應(yīng)變方案8. 團(tuán)隊危機(jī)：今天我面對什麼？9. 綿羊的責(zé)任？10. 龜兔的合作問題11. 你是害群之馬嗎？12. 團(tuán)隊負(fù)擔(dān)13. 有沒有危機(jī)感第一章拒絕承擔(dān)個人責(zé)任本章提示：　　有效的管理者，為事情結(jié)果負(fù)責(zé)“努力地表現(xiàn)”1．與“不停地辯解”觀察你自己這很可能是你內(nèi)心不安定的表現(xiàn)，就像孩子為引起全家的注意而故意淘氣一樣。第十講 縱容能力不足的人1． 第九講 未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)1． 別在員工面前作踐自己3． 第八講 不當(dāng)老闆只做哥們1． 80/20定律4． 有效的管理者5． 德魯克的有效管理者6． 目標(biāo)管理：讓管理者超脫於瑣事之外7． 石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)8． 第六講 忘了公司的命脈——利潤1． 利潤是企業(yè)的命脈2． Flow, 追隨著別人3． Five,活得下去4． Leader,領(lǐng)導(dǎo)者5． 管理的主要目的6． 以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出7． 不當(dāng)“敗家孖”8． 培養(yǎng)節(jié)約精神9． 世界500強(qiáng)的名單年年都不同10． 人性化管理第五講 一視同仁的管理方式1. 一把鑰匙開一把鎖2. 出生地3. 出生時間4. 血型5. 家庭環(huán)境6. 談到自己公司時，只有一個代名詞2. “我們”公司3. 想法g再結(jié)凍（觸動g行為g習(xí)慣）10. 將習(xí)慣“再結(jié)凍”11. 思想教育有助於習(xí)慣的形成12. 思想決定命運13. 重視思想：不是把工作做對，而是找對的工作來做第三講 只重結(jié)果 忽視思想1. 兩則寓言：商料浪漫主義2. 狐貍與葡萄園：在乎過程而不注意結(jié)果的故事3. 管理寓言：海馬的焦慮4. 成功者與不成功者之間的差別5. 成功的人有良好的做事習(xí)慣6. 部下都希望有個有思想的上司7. 不能急於求成8. 未能訓(xùn)練員工，提升其績效8. 你不能管我，但你不能不搭理我9. 業(yè)績輔導(dǎo)10. 要隨時，隨地、隨人、隨事地教育下屬11. 創(chuàng)造卓越績效12. 離開辦公室一天，不會引發(fā)混亂2. 與管理原則無關(guān)的事情3. 重要管理方法的核心思想4. 有效的管理者，為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)2. 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任是一個易犯的錯誤3. 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任的表現(xiàn)4. 面對失敗一味辯解5. 認(rèn)錯有助於解決問題6. 培養(yǎng)為事情結(jié)果負(fù)責(zé)的精神7. 高層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任8. 中層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任9. “努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”10. 避免“不停地辯解”，少說“我以為”11. 中國員工和外國員工的差別12. 各得其所，圓滿結(jié)束13. 觀察你自己14. 專注你自己，少些報怨15. 接受別人的批評16. 檢討自己同，承擔(dān)自己的責(zé)任17. 承擔(dān)下層的責(zé)任18. 記?。菏∈浅晒χ傅诙v 未能啟發(fā)和引導(dǎo)工作人員1. ★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什麼？第一講 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任1. 主管需要“少不了他們”的感覺5. 管理者不是把所有權(quán)攬在手上6. 學(xué)會教練式的引導(dǎo)7. 調(diào)職、退休、死亡也不應(yīng)使公司癱瘓 思想在啟發(fā)，不再教條9. 第四講 在公司的內(nèi)部形成對立1. 常講“你們”“他們”有後遺癥4. 以團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方式為主流5. 工作需要“軟技巧”6. 就是要解決問題的人＝接電話或被詢問的人7. 為用戶解決問題8. 接電話的三人毛病9. 禮貌的問候10. 公司的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略11. 團(tuán)體工作的本質(zhì)特徵12. 團(tuán)體的類型13. 團(tuán)隊的技能要求14. 團(tuán)隊如何有效工作15. 團(tuán)隊的生命力16. 啟動團(tuán)隊的情緒和氣氛17. 激發(fā)周團(tuán)人身上的“E”元素18. 空間的渴望19. 團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo) XYZ理論與Fidler的權(quán)變觀點7. 中國權(quán)變理論的應(yīng)用8. XYZ的理論9. Fidler的權(quán)變觀點第七講 只見問題 不看目標(biāo)1． 只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力2． 成熟的陷井3． 勿忘短、中、長期目標(biāo)9． 目標(biāo)創(chuàng)新改變企業(yè)競爭模式 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體並不存在2． 和手下在一起要保持管理者的威嚴(yán)4． 建立員工忠誠，而不是哥們關(guān)係5． 激勵員工，而不是哥們關(guān)係6． 與員工一起成長，而不是哥們關(guān)係7． 在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門8． 在老闆面前代表下屬9． 在同僚面前代表部門 完善的公司一定會有成型的政策2． 何謂“標(biāo)準(zhǔn)”3． 細(xì)節(jié)決定成敗4． 公司治理結(jié)構(gòu)5． 掌握揚(yáng)棄藝術(shù)6． 海爾的啟示：走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)範(fàn)化、系統(tǒng)化7． 追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成原動力8． 進(jìn)行企業(yè)再造 留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對團(tuán)隊有欠公平2． 重視提高員工的滿意度3． 怕別人超越自己，只好互相包庇4． 別在辦公室裏當(dāng)老好人5． 處理員工八個“不要”6． 懲罰員工不是苦差7． 妥善處理員工問題8． 明確職責(zé)和目標(biāo)9． 加強(qiáng)檢查和回饋10． 擺正自己的角色管理者公開地把自己與下屬相比進(jìn)而指責(zé)下屬能力太差是不明智的。事業(yè)無進(jìn)展的責(zé)任肯定大多不再下屬，這是管理者要樹立的觀念。如果一個管理者經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。下屬的想法是：管理者所承擔(dān)的工作都應(yīng)該是他的精力所能承擔(dān)得了的。管理者正確的做法是：把工作合理地分配出去。如果一個管理者對下屬的能力經(jīng)常懷疑，那就應(yīng)該想辦法換掉這名下屬如果管理者事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，下屬就會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照管理者的“正確指示”去工作，而保留自己的知識、經(jīng)驗甚至靈感，放不開手腳進(jìn)行工作，而是一邊猜測領(lǐng)導(dǎo)的意圖一邊工作。下屬需要在摸索中成長，只要他還沒有放棄，管理者就該為他提供以個寬松的環(huán)境。遭遇失敗時，管理者要第一個從陰影中擺脫出來?！　≡谝粋€下屬的面前批評另一個下屬是管理者最嚴(yán)重的失誤?！　　≡u價好的下屬也會因用同時的犧牲換取了自己的好評而內(nèi)心不安，甚至?xí)兄孪聦俚募w排斥，因此，他會有意無意的放松自己，以爭取與同事重新站回一排。在通常情況下，下屬都是經(jīng)過深思熟慮才提出的建議的，如果管理用簡單的以個“不”字就把他徹底否定，他會從此失去創(chuàng)造的信心。面對失敗一味辯解經(jīng)理人不接受對工作劣跡的辯解，如果想成為一個好上司，就應(yīng)該修正自己。認(rèn)錯有助於解決問題　　具有責(zé)任感是對管理者最基本的要求，它可以消除扯皮、推諉現(xiàn)象，提高團(tuán)隊效率。在中國以往的政治斗爭中，如果要認(rèn)錯就要背負(fù)起沉重的十字架；在現(xiàn)在的企業(yè)組織里，認(rèn)錯往往就代表著犧牲。其實，不能由于某人認(rèn)錯而指責(zé)他，也不應(yīng)該要他負(fù)起過失的責(zé)任，而應(yīng)認(rèn)識到多數(shù)情況下，認(rèn)錯有助於事情的解決。對于一般的員工這樣做，是可以原諒的，但對于主管，其表現(xiàn)不僅關(guān)系到自己的威信，而且關(guān)系到公司的整體風(fēng)格和氛圍。因而其他人不會知道也不會關(guān)心失敗的內(nèi)幕，但對于石板的外在結(jié)果卻很清楚；相反，主動的、誠懇地承擔(dān)責(zé)任則可能會給你帶來勇敢、負(fù)責(zé)和誠實的好名聲，因為沒有人能不犯錯誤，但很少有人能主動承擔(dān)錯誤。中國媽媽和日本媽媽對這件事的態(tài)度是不同的?！　∪毡緥寢寗t是把孩子帶到旁邊說：“來，在走一次。案例背包的一家人　　在上海火車站，曾經(jīng)看到一家三口到中國旅游的外國人，爸爸背個大包，媽媽背個中包，小孩背個小包。　　看了看旁邊，同樣年紀(jì)的小孩沒有一個背包的，統(tǒng)統(tǒng)都是爸爸、媽媽全權(quán)負(fù)責(zé)?！　D片　　這是一張很幽默的圖片，圖片中一個警察在為一個小孩開罰單，因為小孩騎著他的小單車闖紅燈了，警察叔叔也許是罰一杯牛奶，也許罰兩塊餅干，但不管是罰什么，最重要的是對小孩起到了教育的作用，告訴他從小就應(yīng)該為自己做過的事情負(fù)責(zé)?！边@表明，將帥價值觀的和信是對事業(yè)的獻(xiàn)身精神和責(zé)任感。只有一心為公，不為謀私，視事業(yè)如生命的將帥能但當(dāng)大任，成就大業(yè)。越是高層，就越要對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。2. 制定戰(zhàn)略與組織毛主席說過“戰(zhàn)略決定一切”，《孫子兵法》說“上兵伐謀”，二者都是表達(dá)戰(zhàn)略的重要性。3. 資源匯集與分配組織必須擁有相關(guān)的資源方能發(fā)揮效能，高層主管必須站在整體企業(yè)的高度，從宏觀的角度去匯集資源，并依照戰(zhàn)略分配資源，使其發(fā)揮綜合的最大效益。文化是價值觀、行為、習(xí)慣、風(fēng)俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內(nèi)在規(guī)范，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為企業(yè)帶來生命力與內(nèi)聚力，可以使祖師遵循較佳的路徑行進(jìn)。要評價一位高層主管是否稱職是較為困難的，但是其成敗對組織的影響卻是巨大的、長遠(yuǎn)的，所以組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有兢兢業(yè)業(yè)，如履薄冰的精神，并保持高度的警覺性與危機(jī)意識?！　≈袑又鞴軕?yīng)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門具體的工作目標(biāo)，并依此制定執(zhí)行的方案，將任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)膯T工，在合理的預(yù)算與時間內(nèi)實現(xiàn)組織的目標(biāo)。士氣的提高與部署的價值觀、喜好、情緒、人格特質(zhì)有關(guān)，如何激勵下屬，調(diào)動其積極性，是每個主管重要的任務(wù)。所以除了調(diào)動下屬的積極性外，還要培育他們，使其能力能滿足工作的需求。學(xué)習(xí)型組織與終身學(xué)習(xí)的觀念，是現(xiàn)代化組織必然的趨勢。依此中層主管要實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，必須要有清晰的思維、嚴(yán)禁的計劃、豐富的創(chuàng)意、貫徹執(zhí)行的毅力以及融洽的人際關(guān)系?！　≡谥袊?，面對全球經(jīng)濟(jì)，一體化的浪潮、進(jìn)入WTO的各種沖擊與挑戰(zhàn)、國內(nèi)體制改革的需求，以及個別企業(yè)的不同問題，中國更需要大量杰出的、各層級、各專業(yè)、各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。　　“不停地辯解“可以說是一種惡習(xí)，但是擁有這種習(xí)慣的卻大有人在。如果你經(jīng)常這樣做的話，試想一下給人留下什么樣的印象？案例總經(jīng)理于董事長的對話片斷片斷一：董事長：於總經(jīng)理，你注意一下，我們的剛鐵銷量最近正在下滑。董事長：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好讀，怎么回事兒？總經(jīng)理：這也是我失查，我會盡快找出解決方案。總經(jīng)理：……..片斷二董事長：於總經(jīng)理，你注意一下我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。董事長：還有於總經(jīng)理你注意一下，聽說那個王副廠長最近鬧情緒，不大想干。　　“我以為”是一個辯解口頭語，很多人犯錯誤以后經(jīng)常會用這三個字為自己辯解。中國員工和外國員工的差別　　英特爾中國地區(qū)的總經(jīng)理楊旭曾經(jīng)談到中國員工和外國員工