【正文】 理權限（核心是決策權）。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調困難。412?管理幅度與層次成反比關系。 按人數劃分：容易控制綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制） 按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。?適用：組織規(guī)模較小、產品較少 按產品劃分部門?優(yōu)點：有利于產品改進有利于部門內協(xié)調?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）?適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質的工作合并在一起。組織設計取決于各種權變因素： a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結構多角化戰(zhàn)略 有機式結構 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化大規(guī)模 分權化 c. 技術： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式非常規(guī)技術 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式機械結構與有機結構的比較特點 機械結構 有機結構外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規(guī)章制度 多 少二、組織結構設計任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯的問題：?? 部門、層次、職權的劃分。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。?組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內外環(huán)境的變化而變化。 組織工作將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。?正規(guī)化：組織依*規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和。組織可實現個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。方向 2。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 ２、 具體環(huán)境 供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 ２、 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ２、 具體環(huán)境：與實現組織目標直接相關的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。 (2) 一般環(huán)境與具體環(huán)境 １、 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。 三、 環(huán)境 ① 環(huán)境的定義 (1) 環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。 (2) 強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 　　　　　　　?。?、第一批成員從自己的經驗中領悟的東西。 系統(tǒng)的開放性。 ８、沖突的寬容度。 ６、風險承受度。 ４、單位的一體化。 ２、團體的重要性。 　　　?。?、組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 二、 組織文化 ① 什么是組織文化 ⑴組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 ② 管理象征論 管理象征論：管理者對實質性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ４、 當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權，工作人員的兩極化。 定量方法。巴納德。韋伯。 ２、 多樣化時期（20世紀前半期） 科學管理：泰勒。 總結管理理論的演進： １、 歷史背景：亞當 授權——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和復員的責任感加強。 ⑥ 授權。 ⒋精確的度量。 ⒉堅持不斷的改進。 ⑤ 全面質量管理。 ③ 道德。 ① 全球化。 ③ 權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 ② 系統(tǒng)方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。）；確定、隨即； *計算機；管理科學的貢獻： 1. 科學技術的引入和運用； 2. 決策理論； 3. 管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） ① 過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 4. 領導理論：領導是一個個人向其他人施加影響的過程； 三種廣義的理論：性格、個人行為、權變。 1．內容 卡內基的書和課程； 馬斯落：需求的五個層次； 麥格雷戈：x和y理論； 2．特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。 權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。） ：歐文、巴納德。（第一個將管理定義為五個職能）。 。 ：甘特圖：在y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作， 在x坐標表示 過去的時間。 3 標準時間可以作為獎勵工資的基礎。 解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法。 任務分析內容：任何根據工作需要和工人技能分配工作。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務分析制定工作標準，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。 3 在科學的方法下，與人合作。2．2科學管理： ： 1 對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 定量化的方法：運用數字或統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。甘特 2．一般行政管理：關心整個組織，尋找如何應用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 代表人物：泰勒。 （２） 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式.第二章 管理的演進 一． 歷史背景 20世紀前，在管理方面的主要貢獻 1． 埃及金字塔的建設 羅馬教會 2． 亞當。 三、 為什么要學習管理：改進組織的管理方式關系到每個人的切身利益。小企業(yè)：加強與外部聯系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。營利性組織：有明確的一般指標衡量－利潤等。 ㈡無論在何種類型的組織，在大多數情況下，管理者的工作是相同的。 ５、 管理者工作的普遍性。盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。 ４、 有效的管理者與成功的管理者。 （２）　理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系： ① 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。朋茨伯格） （１） 管理者角色：指特定的管理行為范疇。 （４） 控制：對活動進行見空以確保其按計劃完成。 （２） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 ２、 管理的職能。（結果） 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。 （２） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。 （１） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。 （４） 管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。 （２） 操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。羅賓斯管理學第七版講義（部分）管理學 羅賓斯第Ⅰ篇 導論 第一章 管理者與管理 一、 誰是管理者。 （１） 管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （３） 組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、 管理的定義。這一過程體現 在計劃、組織、領導和控制的職能成基本活動中。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標的實現相聯系。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 （１） 計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。 （３） 領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。 ３、 管理者角色（亨利 ① 涉及人際關系：掛名首腦、領導者、聯絡者。 ③ 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。 ② 管理者角色實質上與四種職能是一致的。（弗雷德 ② 兩者關系的意義：這個結果指出社交和改治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網絡聯系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領導。 ① 管理具有某些一般的性質：㈠無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構的位置而變化。 ㈢管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。非營利性：沒有明確的一般指標。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 （１） 對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。斯米關于勞動分工的著作 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． 產業(yè)革命 ：提高效率 二． 多樣化的時期 （20世紀前半期） 2．1 概述： 1．科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產率的角度看管理。吉爾布雷斯。 3．人力資源管理方法：集中于人的管理。 4．管理進程：科學管理（1880s）行為科學（1920s）管理科學（1950s）。 2 科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 4 管理人員和工人 各擔其責。 解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 （時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作 。 作用：1促進機器和設備的改良； 2 通過標準時間和時間時間來比較測定工人的勞動效率。 4 作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 ：使生產率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平； 　法約爾： 他認為管理是 一種涉及所有關于人的控制和協(xié)調的共同的活動，這樣的 活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。 注意：在以后的認識中（在芮明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集。 權威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 2. 霍桑的研究（現在我們稱它為，行為科學） 人是社會人； 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系； 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響； 基層管理要重視人際關系，和工人多交流； 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 ：1. 社會人的假設； 2. 需求因素和激勵； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產生和發(fā)展的影響。 （管理科學） 特點： 就是決策； ； ；分二類：描述、規(guī)范（和經濟學的概念類似。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作。 系統(tǒng)：一組相互聯系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐。 ② 工作人員的多樣化。 ④ 激勵創(chuàng)新和變革。（ＴＱＭ）（戴明） 含義：⒈強烈地關顧顧客。 ⒊改進組織中每項工作的質量。 ⒌向雇員授權。 ⑦ 工作人員的兩極化。 工作人員的兩極化——