【正文】 遍，但是對(duì)國內(nèi)的許多企業(yè)來講，這種選人和用人的方式仍然是一種創(chuàng)新。從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求來看，因市場和人才競爭的加劇，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險(xiǎn)越來越大，前不久還出現(xiàn)了因領(lǐng)導(dǎo)干部在提拔下屬時(shí)方法處理不當(dāng)造成下屬采用極端手段給管理者造成傷害的事情。但不管怎么專業(yè)性強(qiáng)，這些錄用決策模型是把許多主觀的信息和客觀的信息通過量化、系統(tǒng)的方法，轉(zhuǎn)化成固定的統(tǒng)計(jì)模型，從而能提高人事決策的科學(xué)性。解決了人才測評(píng)中人事信息收集和整合的客觀化、系統(tǒng)化問題，就可以根據(jù)不同的需要建立起相應(yīng)的錄用決策模型，目前經(jīng)常使有的錄用決策模型主要有以下幾種，如線性推理模型、多重回歸模型、多重分段模型、連續(xù)柵欄模型、輪廓匹配模型等。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，決策者往往看見數(shù)字就頭疼，即使偶爾的使用，也覺得數(shù)字化的評(píng)估結(jié)果，并沒有比主觀判斷更準(zhǔn)確，因而對(duì)把測評(píng)結(jié)果數(shù)字化并不怎么、感興趣，持一種懷疑的態(tài)度。在既定結(jié)果的基礎(chǔ)上，又考慮到其他因素決策時(shí)，有時(shí)仍然可以用量化的方式，比如說還要考慮年齡因素時(shí)，就可以把年齡作為一個(gè)因素考慮到資格條件里面，按照崗位的要求進(jìn)行計(jì)分。比方說選拔一小企業(yè)一把手崗位人選時(shí)，其中一個(gè)人按照勝任能力在所有的被測評(píng)者中排在第一名，但是就是因?yàn)樗怀运厥?，在飲食方面不太適合去與方方面面的人員進(jìn)行應(yīng)酬，而這項(xiàng)工作又是作為地方的一把手非常重要的工作，所以也無法任用，只好用了第二名。但有時(shí)并不能完全依照名次去錄取。目前人才評(píng)價(jià)方法中最準(zhǔn)確的方法要數(shù)評(píng)價(jià)中心技術(shù)了，這種技術(shù)在收集人事信息時(shí)既有主觀判斷的方式，如面試、情景模擬，也有量化統(tǒng)計(jì)的方式，如筆試測驗(yàn)，文件筐測驗(yàn)，盡管收集信息的方式不同，最終都要對(duì)收集的人事信息進(jìn)行編碼、計(jì)分，最終通過一個(gè)量化的決策模型統(tǒng)計(jì)出結(jié)果。這種方式盡管使用了較多樣的收集信息的手段，但是在根本上還是靠人的主觀判斷，缺少一個(gè)量化的模型，因此很難克服人的主觀性對(duì)決策結(jié)果的影響。很多企業(yè)里在選拔人才時(shí)使用了較為多樣性的方法，包括面試、筆試，面試屬于主觀判斷收集信息，而筆試則多是通過量化計(jì)分收集信息。比如，一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備選拔30名后備干部，而報(bào)名的有150人，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱颂岣吖ぷ餍?，就可以使用管理能力測試，作為一個(gè)篩選，經(jīng)考試答題，得分排在前50名的人，可以直接錄用，或者進(jìn)入下一輪測試選拔程序。收集信息和做人事決策時(shí)，均使用了量化的方法。有的被測評(píng)者在權(quán)力動(dòng)機(jī)這個(gè)維度上得分較高，親和動(dòng)機(jī)得分中等偏低，決策者因此判斷候選人比較適合從事團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。比如，為了了解被評(píng)價(jià)者的個(gè)性特征，我們會(huì)使用一些信度和效度比較好的心理測驗(yàn)工具，收集被測者個(gè)性特征方面的信息。這種方法在人才測評(píng)中用得較多，但由于缺少專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)，用得不科學(xué)，使打分的結(jié)果與實(shí)際情況差異很大。舉例來說，企業(yè)里做干部選拔時(shí)，由幾位評(píng)委面試被評(píng)價(jià)者，按照幾個(gè)評(píng)價(jià)要素對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)分，然后把評(píng)分的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，分?jǐn)?shù)高者予以錄用。臨床法主要靠的是評(píng)價(jià)者的經(jīng)驗(yàn)，易受人的主觀因素的影響，但卻是許多企業(yè)實(shí)際在用的人事決策方法，一是因?yàn)檫@個(gè)方法簡單易行，二是因?yàn)閷?duì)其它方法缺乏認(rèn)識(shí)和了解，也找不到合適的方法。根據(jù)收集信息和整合信息方式的不同，可劃分八種人事決策方法(見下表)。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中企業(yè)的人事經(jīng)理使用的評(píng)價(jià)方法越來越多，如面試、筆試、360度反饋等等，但是在做最終的用人決策時(shí)，人事經(jīng)理報(bào)上去的結(jié)果總是讓企業(yè)老板覺得沒底，他們經(jīng)常發(fā)出這樣的疑問，怎么與實(shí)際當(dāng)中所了解到的情況不一致呢?這種方法不太準(zhǔn)吧。不容忽視：工作分析中的常見問題 發(fā)布日期： 20050428 作者： 來源： 易才網(wǎng) 為了保證人才選拔的科學(xué)性，要利用現(xiàn)代人才測評(píng)技術(shù)，按照一套科學(xué)、完整的流程來收集人事決策信息?！　∽詈笠环N情形通常是，由于新技術(shù)、新方法、新工藝、新系統(tǒng)的使用，導(dǎo)致崗位工作內(nèi)容的變動(dòng)，也應(yīng)進(jìn)行工作分析。其次，企業(yè)新增工作崗位，要進(jìn)行工作分析。最少要在如下三種情形中，必須要進(jìn)行工作分析這一人力資源管理工作。根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)管理理論，工作分析就是指科學(xué)地規(guī)劃出組織體系中的各個(gè)崗位在從業(yè)的過程中，應(yīng)該履行哪些職責(zé)，具備哪些知識(shí)，需要何種技能的管理過程系統(tǒng)。但是，除上述案例列舉的要求人力資源部與用人單位親密無間地協(xié)作外，持續(xù)不斷地工作分析工作也可以用來規(guī)避崗位說明書的負(fù)面影響外。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)這具有普遍規(guī)律性的人力資源管理問題，那就是崗位說明書所描述的崗位與實(shí)際工作當(dāng)中的崗位并不是絕對(duì)同一的概念。我堅(jiān)信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，決不會(huì)再發(fā)生了。因此，工人們?yōu)榱烁行实厥褂眯聶C(jī)器，必須得具備更多的數(shù)學(xué)知識(shí)。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說，崗位說明書沒有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。再者，我根本就沒瞧見你所說的什么崗位說明書。工作分析與職位說明書目錄工作分析與職位說明書 構(gòu)建人力資源管理體系從工作分析開始如何消除工作分析中員工的恐懼心理工作分析在人力資源管理實(shí)踐中的有效執(zhí)行工作分析實(shí)踐中的障礙不容忽視：工作分析中的常見問題以工作分析“瘦身” 工作分析與職位說明書 　　美國某機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理約翰?安德森，來到生產(chǎn)部經(jīng)理的辦公室，非常焦躁地說：“瑪麗，我真不知道你到底需要怎樣的機(jī)械操作工？我已經(jīng)為你送去了四個(gè)人給你面試，并且這四個(gè)人看上去都大致符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤陂T外?！薄　　胺蠉徫徽f明書的要求？”瑪麗頗為驚訝地回答道：“可我所要找的卻是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人?！薄　÷劼牬搜?，約翰二話沒說，為瑪麗拿來崗位說明書的復(fù)印件。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了數(shù)控機(jī)床的最新技術(shù)?！　÷犕戡旣愱P(guān)于機(jī)械操作工作所需技能及履責(zé)的描述后，約翰喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書，并且使用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選?！薄　∈紫?，必須要認(rèn)識(shí)到，雖然崗位說明書在上述案例中，不能非常準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理約翰?安德森沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能了。　　盡管在當(dāng)今二十一世紀(jì)，科技發(fā)展神速、工作崗位的內(nèi)涵和要求變化如此之快，使得那些一塵不變的崗位說明書，在實(shí)際工作當(dāng)中起到的作用是如此的蒼白，甚至于起到適得其反的作用。　　眾所周知，工作分析作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，即使連用于編制崗位說明書的全套資料，也全都來源于通過科學(xué)的工作分析所采集到的信息。進(jìn)行工作分析的目標(biāo)就是為了解決如下六個(gè)重要的問題：　　1．在雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)位中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于智力勞動(dòng)的范疇呢？（What）　　2．工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么時(shí)候完成呢？（When）　　3．工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么地方完成呢？（Where）　　4．雇員該如何完成該項(xiàng)任務(wù)呢？（How）　　5．為什么這項(xiàng)工作就要求這樣做呢？（Why）　　6．從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備哪些資質(zhì)條件呢？(What qualificatiaons)　　如上述工作分析的質(zhì)界定義與量化案例觀，工作分析并不是一項(xiàng)一勞永逸的孤立人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，而是一個(gè)具有重復(fù)性行為而就高于原有行為的管理過程系統(tǒng)?！　〉谝环N情形是在初創(chuàng)組織體系時(shí)，著手進(jìn)行工作分析便是企業(yè)的第一次工作分析行為了。再次，組織必須要以搭建平臺(tái)為前提，而進(jìn)行諸如培訓(xùn)、考核等繁復(fù)的人力資源管理業(yè)務(wù)時(shí)，編寫職位說明書似乎就是順理成章的事情了。而工作分析的信息、資料通常被用來厘定工作規(guī)范或編制崗位說明書了。那么，在這些信息收上來之后，如何進(jìn)行決策呢?所謂人事決策模型，就是收集和整合人事信息，最終做出用誰不用誰的程序和方法。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問題出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事決策模型不合理。收集信息時(shí)，采用的是主觀判斷的方式，而在做人事決策時(shí)，也是用主觀判斷的方式。在收集信息時(shí)用主觀判斷的方式，而在做決策時(shí)采用了量化統(tǒng)計(jì)的方法，這就是主客觀結(jié)合的量化評(píng)估法。這種方法在收集信息時(shí)用了面試這種主觀判斷的方法，而在決策時(shí)用了量化統(tǒng)計(jì)的方法。在收集信息時(shí)用量化方式，在決策時(shí)根據(jù)收集到的量化信息進(jìn)行主觀判斷，然后做出決策。被測評(píng)者答完問卷后，統(tǒng)計(jì)出被測評(píng)者在問卷中每一項(xiàng)測評(píng)維度上的得分，就可以用來判斷被測評(píng)者的個(gè)性方面的特征。這里不是按照簡單的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，以一個(gè)分?jǐn)?shù)線來決策的而是決策者根據(jù)各測評(píng)維度的分?jǐn)?shù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)行的主觀判斷。這種方法在面對(duì)較大量的候選人時(shí)，采用筆試篩選的方式，進(jìn)行人事決策。在收集人事信息時(shí)，既有主觀判斷的方式，也有統(tǒng)計(jì)計(jì)分的方式，而在決策的時(shí)候，對(duì)上述收集到的量化信息和主觀印象進(jìn)行總體判斷，決定候選人是不是能夠勝任。最后決策時(shí)，是決策者通過審閱被測評(píng)者的考試得分和自己面試時(shí)的印象來作出決定，這就是用的判斷合成的方法。為了盡量避免因主觀評(píng)價(jià)造成的偏差，在實(shí)際的人事測評(píng)中，我們要求盡量做到量化，引入了統(tǒng)計(jì)分析的方法。統(tǒng)計(jì)合成法所提供的人事決策結(jié)果是完全量化的，按照一定的總體得分，有一個(gè)排序，比如第一名、第二名、第三名。當(dāng)在真正做人事決策的時(shí)候，會(huì)考慮到測評(píng)之外的其他因素而決策是否真正去錄用。這是屬于在既