【正文】 劃出，分別劃歸紀(jì)檢（信訪）、工會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應(yīng)有的職能并不違背，又可以充實(shí)這些部門的工作內(nèi)容 34 流程的梳理 ? 簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務(wù)流程回答的是一項(xiàng)任務(wù)在組織內(nèi)如何完成的問題； ? 流程是整合組織各項(xiàng)資源和部門，完成某一任務(wù)（或目標(biāo)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動，是縱向分工與合作體系 ,有明確的輸入與輸出 ? 流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生： ? 病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復(fù) ? 消費(fèi)者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受 ? 企業(yè)報銷的流程：填寫報銷單、部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財務(wù)部門責(zé)任會計核對（預(yù)算、發(fā)票、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字）、財務(wù)主任在授權(quán)范圍內(nèi)審批（授權(quán)外報再上一級領(lǐng)導(dǎo)，在其授權(quán)范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人簽字、出納付款、會計入帳 ? 招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計劃、報批、組織招聘、甄選、各用人單位確定 35 3－ 流程的種類 ? 一般公司有以下兩類流程： ? 核心經(jīng)營流程：如市場策劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等 ? 支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計劃流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程等 36 3－ 對哪些流程進(jìn)行梳理 ? 此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進(jìn)行全面的梳理，而是對公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務(wù)流程（例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財務(wù)流程和人力資源管理流程）進(jìn)行梳理； ? 通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題； ? 基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進(jìn)行重新定位，并進(jìn)一步對流程進(jìn)行限 37 3－ 流程存在的弊端 ? 原流程可能存在的弊端 ? 弊端 1 ? 癥狀：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理， 任務(wù)重復(fù) ? 原因：職責(zé)劃分不清，任意分割流程 ? 弊端 2 ? 癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多 ? 原因：部門分割，授權(quán)不夠 ? 弊端 3 ? 癥狀：過多的返工和重做 ? 原因：工作流程長，流程中反饋不夠 ? 弊端 4 ? 癥狀：過于復(fù)雜、例外和特殊情況 ? 原因：原工作流程不完善 38 3－ 改進(jìn)流程的方法 ? 活動本身的突破 ? 活動的清除 ? 活動的簡化 ? 活動的整合 ? 活動的自動化 ? 活動間關(guān)系的突破 ? 活動的先后順序改變 ? 活動的邏輯關(guān)系改變 39 3－ 流程改進(jìn)的誤區(qū) ? 流程改進(jìn)中容易出現(xiàn)的錯誤 ? 為完美而完美 ? 唯技術(shù)主義 ? 短視行為 ? 脫離不了原有窠臼 ? 業(yè)務(wù)部門不參與 40 舉例：招聘、甄選流程 提出需求 每年 5月和 11月，各部門根據(jù)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算計劃，以及部門人員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質(zhì)能力要求，遞交人力資源部 匯總 人力部匯總?cè)藛T需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規(guī)劃報告 ，報公司高層 審議 公司高層召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，討論人力資源規(guī)劃報告，提出修訂意 見，交人力資源部 需求分析 根據(jù)人力資源規(guī)劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進(jìn)行人員 素質(zhì)和獲得渠道分析 招聘計劃 人力資源部作出具體招聘計劃（日常招聘計劃和專項(xiàng)招聘計劃），報 公司高層 收集簡歷 通過各種渠道（報紙雜志廣告、招聘會、網(wǎng)絡(luò)廣告等），發(fā)部招聘信 息，收集簡歷，并進(jìn)行簡歷初步篩選 書面測驗(yàn) 人力資源部組織對所有篩選出來的人員進(jìn)行能力素質(zhì)測驗(yàn) 人力資源部組織根據(jù)不同申請職位性質(zhì)，進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)測驗(yàn)，測試試題由用人部門提供 再次篩選 人力資源部，根據(jù)個人簡歷、書面測驗(yàn)結(jié)果，確定參加復(fù)試人員 復(fù)合面試 公司領(lǐng)導(dǎo)、用人部門、人力資源部對所有參加復(fù)試人員，采取無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人單位，對應(yīng)試者進(jìn)行背景性結(jié)構(gòu)化面試，考察實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等 確定人選 綜合考慮個人背景、能力、素質(zhì)、專業(yè)水平以及公司人員結(jié)構(gòu)，確定 最終人選 41 部門職責(zé)的編制 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將流程的職責(zé)落實(shí)到具體的部門，就是部門職責(zé) ? 部門職責(zé)的編制需要清晰界定相應(yīng)部門在流程中承擔(dān)的準(zhǔn)確任務(wù) 42 各部門職位體系建設(shè) ? 根據(jù)各部門職能，對各部門職位進(jìn)行規(guī)劃； ? 對各職位名稱進(jìn)行規(guī)范； ? 各部門反饋意見； ? 與主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門交流并最終確認(rèn) 43 5－ 如何認(rèn)識職位體系 ? 部門職責(zé)和功能要通過具體的人來完成，需要將部門的職責(zé)進(jìn)行分解，即職位的設(shè)置。 21 1－ 信息收集的來源 ? 工作執(zhí)行者； ? 組織的各種文字資料； ? 監(jiān)督管理者、培訓(xùn)部門； ? 下屬、顧客和用戶； ? 工作分析專家、獨(dú)立的第三者等 22 1－ 3－ 信息收集的常用方法 ? 觀察法： 作為參與式觀察者或旁觀者 ? 在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進(jìn)行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會計所做的工作； ? 主要研究工作的外顯特征，如工作負(fù)荷、工作環(huán)境、工作關(guān)系等方面； ? 也可以用來證實(shí)其他渠道所提供的信息； ? 初步了解工作的基本情況； 23 1－ 3－ 信息收集的常用方法 ? 三種訪談法 ? 對每個雇員進(jìn)行個人訪談； ? 對做同樣工作的雇員群體進(jìn)行的群體訪談； ? 對完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行的主管人員訪談； ? 訪談法 ? 特別適用對文字理解有困難的人； ? 能夠及時控制和引導(dǎo)； ? 可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為； ? 可以當(dāng)場評價信息質(zhì)量，決定取舍； ? 適合提取工作的內(nèi)部信息，如任職資格、培訓(xùn)需求、責(zé)任和權(quán)利等。員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道 17 工作分析與公平管理 ? 公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準(zhǔn)確性 ? 避免用人方面的不正之風(fēng)； ? 克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性； ? 有效地進(jìn)行合同管理； ? 客觀、公正地處理勞動關(guān)系和解決勞動糾紛與爭議等； ? 工作的可比價值； ? 晉升與流動路線等。但是如何確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)呢？我們同樣離不開對工作的深入理解 16 工作分析與職涯規(guī)劃 ? 工作分析提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡 ? 員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃針對員工個人的發(fā)展方向和工作興趣，為員工提供了職業(yè)發(fā)展的通道。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標(biāo)準(zhǔn)。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強(qiáng)，以此確定的職位相對價值越準(zhǔn)確 14 工作分析與薪酬管理 ? 工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ) ? 確定薪酬體系 ? 確定薪酬水平 ? 確定獎勵制度 ? 進(jìn)行人工成本的有效控制等 ? 薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。 ? 職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進(jìn)行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎(chǔ)。但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上 MBA或請專家、講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上 MBA也要有個選擇，到底哪些職位需要 MBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓(xùn)很難回答以上的問題。但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗(yàn)及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進(jìn)行有效的設(shè)計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格 12 工作分析與培訓(xùn)開發(fā) ? 進(jìn)行培訓(xùn)必要性分析； ? 確定培訓(xùn)方針和政策； ? 確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法； ? 培訓(xùn)師與受訓(xùn)人選擇； ? 培訓(xùn)效果評估； ? 培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等。 ? 人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中 “ 人 ” 與 “ 工作 ” 相互適應(yīng)的問題，但如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。 7 什么是職位說明書？ ? 職位說明書界定的是 “ 職位存在的價值 ” 、 “ 職位做什么事 /有什么職責(zé) ” 和 “ 職位要求什么樣的人來做 ” 。 ? 由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔(dān)，有的職位需要由多個人來承擔(dān)。 2 目 錄 第一部分 理解工作分析與職位說明書 第二部分 工作分析的程序與方法 第三部分 職位說明書的編制 3 什么是工作？ ? 組織最基本的活動單元 ? 相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體 ? 部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ) ? 人進(jìn)入組織的中介 4 什么是工作分析？