星巴克改革策略分析之競爭力模型和價值鏈模型-展示頁
2025-07-04 03:10本頁面
【正文】 因素：1）10億美元級支付：據(jù)估計，2014年 全年，星巴克App在美國的支付額有望實現(xiàn)15億美元；僅第二季度，就已經(jīng)占到實體店購買量的 15%，約合每周600萬次交易。在美國地區(qū)，星巴克App平均每周能轉(zhuǎn)化600萬次購買，占到實體店總購買量的 15%。顧客服務(wù)：為減少顧客的等待時間以及跟上時代的步伐，星巴克在顧客群中推行了移動支付app。星巴克的消費人群主要是收入相對較高的白領(lǐng)階層，然而在2008年經(jīng)濟衰退期間，顧客抱怨星巴克公司失去了時髦的本地感覺，越來越像快速食品連鎖店，很多人轉(zhuǎn)向了更便宜的店，如麥當勞，Dunkin Donuts，導(dǎo)致星巴克的股票市值跌幅超過50%。一個公司的獲利能力，在很大程度上取決于它吸引和留住客戶、索要高價的能力。顧客：顧客轉(zhuǎn)換成本低，要留住顧客，提升顧客忠誠度（利用信息技術(shù)進行改革，提升顧客體驗）競爭者：麥當勞等廉價食品快餐行業(yè)（采用產(chǎn)品差異化策略）供應(yīng)商：密切合作；議價能力不強替代品：威脅較?。ㄒ蚱涠ㄎ恢懈叨耸袌觯撛诟偁幷撸哼M入門檻低，威脅較大（星巴克有體驗式的直營模式以及“獨身”經(jīng)營模式）9（競爭力模型星巴克的主要活動：采購物流：拉美、亞洲等地采購；建立可持續(xù)發(fā)展的“道德采購”生產(chǎn)運營：“精益”技術(shù)；精簡工作流程銷售與市場：定位中高端市場，采用直銷，營造咖啡文化服務(wù)：綜合運用管理信息及時，提升顧客服務(wù)支持活動：技術(shù)：無線技術(shù)、移動支付系統(tǒng)等行政管理：利用無線技術(shù)簡化業(yè)務(wù)流程，提高效率HRM：“精益”技術(shù)，讓咖啡師有更多時間為顧客服務(wù)改革策略價值鏈模型星巴克改
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