第一節(jié)：有效溝通-展示頁
2025-07-03 08:31本頁面
【正文】 和對抗。打探出第五步中沒有得到的收信人反饋。這一要求在建有雙向交流體系的場合中，更有可能達到；（6）確保信息送到接收人手中，但應(yīng)認識到，在最終的分析中，把握信息內(nèi)涵是接收者的責任；（5）以保證信息傳遞的通暢、可靠。選擇最適當?shù)慕涣髅浇椤σ粨Q的信息有清楚的認識；（2）有效的交流涉及到管理人員與下屬之間保持信息的雙向交換。還有一點很重要，即組織要為員工與管理層的交流創(chuàng)造條件，從而了解到員工對與之相關(guān)的計劃的反映，或是有機會提出應(yīng)對計劃。交流交流是組織可以采用的一種方法，使管理層和員工對組織內(nèi)部的有關(guān)事宜保持必要的了解。談到集權(quán)化管理，特別是存在極端行為的環(huán)境，有些人認為這與強硬管理相同，如果在特定企業(yè)文化中能取得良好經(jīng)營業(yè)績，那么還是可取的。協(xié)商性參與能鼓勵員工發(fā)表意見并給予他們這種機會，但管理層保留著做最后決定的權(quán)力。參與是人力資源管理方式的一個重要方面，有助于提高員工的責任感。理由是如果雇員和工會能夠參與決策過程，他們對所作決策就會有更多“主人翁感”，在實施過程中就會有更多責任心。人力資源管理所提倡的參與形式正在被廣泛的采用。Biscuits公司的工作理事會為代表（見下標）。在宏觀層次上，員工以集體形式參與，主要通過與工會和工人代表進行協(xié)調(diào)、談判。 有效溝通的障礙 交流 參與 交流的手段 有效溝通的管理 參與員工的參與水平對組織的經(jīng)營方式有重大影響，一般與兩個主要領(lǐng)域有關(guān)，即管理方式和員工代表?，F(xiàn)在更常見的集體參與以United在微觀層次上，個人參與的程度將取決于組織選用的管理方式。人力資源管理的哈佛模式認為，在做出決策時，組織應(yīng)考慮多個利益團體，包括股東、客戶、雇員和工會。當工人在確定工作目標時貢獻了想法，在隨后的操作中就會更有干勁。員工參與可以分為協(xié)商性和代表性兩種。代表性參與則更進了一步，它使工人能參與決策，而這種權(quán)力過去是管理層的特權(quán)。其他人則認為很難在這種管理與暴政之間劃清界限。同事，員工也應(yīng)知道組織對他們有何種業(yè)績期望，公司戰(zhàn)略方針的可能變化會對他們的工作產(chǎn)生何種影響。良好的交流是組織的生命線，它將幫助員工更多的參與組織決策，在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高其業(yè)績。為此，應(yīng)牢記以下步驟：（1）要傳遞的想法應(yīng)可能以接收者的語言方式加以交換；（3）必要時考慮建立信息傳遞的“多重通道”。（4）確保讓接收者了解信息中最終要傳遞的含義。如果需要知道反饋意見，則應(yīng)監(jiān)測接收者對傳遞的信息的反應(yīng)；（7）反饋是一種雙向的過程，要使其具有公開性和建設(shè)性，就需要在管理層培育一種合適氣氛。組織中潛在的阻礙有效交流的因素很多，對這些潛在障礙保持敏
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