【正文】 “家庭成員”寫了一封信。祖父有意將一個人培養(yǎng)成領導——甚至在他很小的時候，這一做法深深地感染了小小的Bill。 （四）心靈的文化。他告誡他的員工，不要關注那些枯燥的財務數(shù)字，而要關注服務。他似乎能記住他遇到的每一個普通員工的名字。 赫伯他認為，對于西南航空公司的競爭者來說，他們可以購買任何物質(zhì)的東西，而精神的東西——對一項事業(yè)的奉獻、投入、忠心耿耿卻是無法購買的。該公司前任總裁赫伯 （三）家庭親情?，F(xiàn)在，芝加哥大學醫(yī)院員工流失率從25％下降到16％，顧客滿意度從84％上升到91％。奇跡出現(xiàn)了，這個躁動不安的小孩立刻安靜了下來。她想起了這位調(diào)皮男孩的母親提到的一個細節(jié)：這位母親提到，小寶寶還在她肚子里的時候，她就為他放音樂，甚至唱歌給他聽。芝加哥大學醫(yī)院與其它醫(yī)院另一個不同點是對細節(jié)的關注。芝加哥大學醫(yī)院的仆從領導文化表明，“建立員工自豪感并使員工、病人、到訪者產(chǎn)生受到歡迎禮遇的感覺，使芝加哥大學醫(yī)院與其它醫(yī)院相比與眾不同”。老太太十分感動，堅持要給Sam小費，Sam笑著說：“我不能接受你的錢，我很樂意為你幫點小忙。一個大雨傾盆的深夜，一位老太太正準備離開醫(yī)院大樓，她發(fā)現(xiàn)門口沒有一輛出租車。Sam Hill是芝加哥大學醫(yī)院下屬的先進醫(yī)療中心的前臺接待人員，這是任何一個醫(yī)院都有的普通得不能再普通的崗位。美國芝加哥大學醫(yī)院（簡稱UCH）的成功，其重要原因就在于它實施了以“建立員工自豪感”為重要特征的仆從領導文化。其中的一個通病是，企業(yè)的高層領導往往認為，只要確立了嚴格的服務標準，必然帶來優(yōu)秀的服務質(zhì)量，他們往往忽視了執(zhí)行這些標準、甚或超越這些標準的員工。 （一）建立員工自豪感。 附圖{圖} 圖 仆從領導的文化傳遞機制（資料來源：同上） 在實踐中培育“仆從領導”文化 如何在組織中培育仆從領導的企業(yè)文化？如何將這種文化轉(zhuǎn)化為競爭中的績效？我們可以從實踐中找到一些成功的方法。同時，仆從領導——企業(yè)文化——員工態(tài)度與行為——組織績效之間也會發(fā)生反作用，在圖中用虛線箭頭表示。他們認為，仆從領導的價值觀、根本信念與原則這些“獨立變量”直接決定了仆從領導的真誠、誠實、信任等“獨立/非獨立變量”，這些“獨立/非獨立變量”又直接影響了企業(yè)文化，在企業(yè)文化的作用下，員工的態(tài)度與行為發(fā)生改變，從而對組織的績效產(chǎn)生巨大推動作用。 “仆從領導”遵循怎樣的傳遞機制？它是如何影響員工的態(tài)度與企業(yè)的業(yè)績的呢？這方面，羅賽爾與史托思的研究對我們極具啟發(fā)意義?！? 仆從領導與傳統(tǒng)領導在權力運用上有兩點根本差異：其一，仆從領導與員工之間的“伙伴關系”，它強調(diào)領導不再是傳統(tǒng)意義上的個人，而是共享權力、匯聚力量并努力實現(xiàn)共同目標的多個人，領導的目的就是使下屬都成為領導。但領導的仆從身份卻是本質(zhì)所在——它不可賜予，不可假定，不可收回。因此，一個最有益于組織發(fā)展與社會進步的領導，首先必須是一位誠心誠意為他人服務的仆從。該理論源自于這樣一種真切而樸素的觀念：每一個人都需要服務，然后，他才希望得到引導。 “仆從領導”有普遍的適用性 羅伯特K他說“如果要為組織畫一個圖示的話，那么這個組織必須是為它的顧客服務，而領導則必須為這個組織服務。麥羅斯將格林里夫的《作為仆從的領導》視為“管理《圣經(jīng)》”。而這兩種價值觀所遵從的管理哲學，就是格林里夫的仆從領導理論。麥羅斯說：他當時倡導兩種價值觀。凱萊赫將這一勝利歸結為“仆從領導的企業(yè)文化”。然而，美國西南航空公司卻一枝獨秀，它不但未裁減一名員工，相反創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡?！?成為一個領導就意味著成為一個仆從，其角色就是全力支持在一線為顧客服務的員工，這成為管理層一切決策與行動的根本動力。在公司網(wǎng)站上，沃爾瑪要求“每一位經(jīng)理都成為仆從領導”。沃爾瑪?shù)臉I(yè)績無疑是令人嘆服的，而其沿襲至今的企業(yè)文化同樣可圈可點。沃爾頓在美國創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪百貨商店。如果連耶穌這樣的西方圣人也需要為他的弟子洗腳的話，那么，中國的企業(yè)家難道不應該為他所信賴的每一個員工交一次心，握一次手嗎？ 從世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)胶娇諛I(yè)服務明星西南航空公司，從建筑設備公司TD工業(yè)公司到曾起死回生的Toro公司，它們有什么共同之處嗎？如果你用這個問題去問以上公司的員工，他們會毫不猶豫地告訴你，有兩個最明顯的共同點：一是它們都位居美國《財富》100強；二是它們都倡導并成功地培育了一種“仆從領導”的企業(yè)文化。41 / 42【 文獻號 】1552【原文出處】企業(yè)管理【原刊地名】京【原刊期號】200503【原刊頁號】100～102【分 類 號】C3【分 類 名】管理科學【復印期號】200508【標 題】從平凡到非凡 ——破解仆從領導的企業(yè)文化“魔方”【作 者】萬君寶/葉志桂/沈磊【作者簡介】萬君寶，葉志桂，沈磊，上海財大國際工商管理學院。【摘 要 題】領導藝術【正 文】 我們發(fā)現(xiàn)，眾多成功的西方企業(yè)，都有一個謙卑而平凡的“仆從”領導。 非凡業(yè)績與“仆從領導”文化 1962年，山姆經(jīng)過40余年的發(fā)展，2002年，沃爾瑪在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化即“以服務為宗旨的仆從領導文化”。最近，有人撰文指出：“在沃爾瑪，領導與文化是合而為一的。” “仆從領導”的企業(yè)文化，同樣塑造了西南航空公司頑強的生命力。11”事件以來，美國航空業(yè)遭受了嚴重打擊：客流量大幅度下降；石油價格迅速上升；運營成本不斷提高等等，一系列難題使多數(shù)航空公司嚴重虧損，有的甚至申請破產(chǎn)保護。剛卸任的西南航空公司總裁赫伯 一位曾“受命于危難之時”——讓大型制造企業(yè)Toro起死回生的CEO肯一種是“人的價值觀”；另一種是“業(yè)績價值觀”?？纤凇妒鼓闵磉叺那嗖莞G：一位CEO的仆從領導旅程》一書中詳述了他在Toro公司培育仆從領導文化的過程。” 根據(jù)美國學者Nancy Larner Ruschman的研究，在2001年《財富》雜志“最值得為之工作的美國100家公司”中，有21家是倡導仆從領導企業(yè)文化的公司。格林里夫的仆從領導理論認為，當今的領導首先是一位仆從。當人們得到一個人的服務和引導時，他們轉(zhuǎn)而會服務、引導更多的人，推而廣之，更廣大的員工、消費者乃至整個社會都會感受到這種服務?！拔覀兗俣ǎI導身份是一種賜予之物——它可以被收回。領導首先是一位仆從。其二，領導工作就是信托工作，領導的威信來自于下屬的信任，它是由下屬暫時給予領導的機會與職責；領導不是一種職位而是一種信托職業(yè)。他們將仆從領導的價值觀、根本信念與原則歸結為“獨立變量”，其功能性特征歸納為“獨立/非獨立變量”；其派生性特征則歸納為“中性變量”；組織績效為“依賴變量”。其作用與影響過程如圖1所示，其作用力的傳遞用實線箭頭表示。這樣，通過企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換，仆從領導與組織績效之間形成了一個閉環(huán)系統(tǒng)，表明仆從領導的功能性特征和派生性特征一旦轉(zhuǎn)化為一種仆從領導文化，它就會對組織中的員工行為與組織績效產(chǎn)生持久的推動力。這些方法可歸納為：建立員工自豪感、關注細節(jié)、家庭親情、心靈的文化。一個顯而易見的事實是，那些建立了嚴格制度的企業(yè)，有時仍避免不了覆滅的命運。仆從領導認為在其組織機構中，人們的內(nèi)在價值遠遠超越他們作為一般員工所作的表面貢獻，因而仆從領導會在其權力范圍內(nèi)，盡其最大努力來培養(yǎng)、促進雇員的個性方面、職業(yè)方面、精神方面的成長與進步。 這種自豪感激發(fā)了員工在對顧客服務工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性。他每天都要接待上百個前來接受救治的病人。Sam Hill立即冒雨跑到街道上，從很遠的街道上為她叫來一輛出租車?！逼蛷念I導文化要求把每一位員工、每一位顧客看作是獨特的“一個”，而不是相同的“一群”，通過工作中的自豪感，使普通員工成為“服務明星”、“服務英雄”。 （二）關注細節(jié)。莫尼卡是兒童護理中心的一名護士，她照看的一位兒童躁動不安，經(jīng)常拔掉插在身上的輸液管。莫尼卡靈機一動，何不試一試音樂呢？在莫尼卡的建議下，母親帶來了收錄機和小寶寶在媽媽肚子里就開始欣賞的音樂磁帶。經(jīng)過6年的管理探索，仆從領導文化為芝加哥大學醫(yī)院帶來的是“顧客滿意的高度增加，員工摩擦的大量減少和財務業(yè)績的提升”。一度服務業(yè)績平平、員工跳槽率極高的芝加哥大學醫(yī)院被“美國新聞與世界報道”評為“最好的醫(yī)院”；被美國大學健康系統(tǒng)聯(lián)盟評為“最好的服務管理”。在美國的西南航空公司，彌漫著一種家庭親情般的仆從領導文化。凱萊赫對官僚主義與冷漠的決策方式深惡痛絕，他把仆從領導文化和3萬名員工視為公司最重要的資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢。今天，西南航空公司的低價策略、乘客自己找座位、運用同一種機型等競爭策略已被其競爭對手模仿，但有一樣是他們無法模仿的，那就是西南航空公司所特有的仆從領導文化。凱萊赫對顧客和員工有一種發(fā)自內(nèi)心的重視與關愛。他把自己在CEO崗位上的一半的時間花在了對顧客和雇員身上。他的名言是：“利潤是服務的副產(chǎn)品，而服務是員工關系的副產(chǎn)品”。Bill Turner在8歲的時候，收到了祖父寫給他的一封信“我們指望你將來有一天管理這個公司”。幾十年之后，他終于接替父親，成為Synovus財務公司——這家具有130年歷史、在美國排名第23位的家族企業(yè)的董事會主席。這封信印在他新近出版的一本書《學會愛——通向仆從領導的旅程》的書簽上。心靈的文化使我們的公司大家庭成為非凡的工作之所和非凡的生意場所，它也正是我愿與所有的家庭成員分享這本書的原因。但令人難以置信的是，這種大規(guī)模的兼并從未出現(xiàn)企業(yè)文化沖突的通病。這種文化整合的利器就是仆從領導文化——“心靈的文化”的培訓。 眾多成功的西方企業(yè)，都有一個謙卑而平凡的“仆從”領導。 Organizational Studies[J].Flint：Spring ：8092 [2]Jeffrey A Krames，Performance culture，Executive Excellence[J].Provo：Nov 2003，20：1127 [3]萬君寶：《二十一世紀的領導》，《企業(yè)管理》2004/9 【 文獻號 】1589【原文出處】黨政干部學刊【原刊地名】沈陽【原刊期號】200503【原刊頁號】46【分 類 號】C3【分 類 名】管理科學【復印期號】200509【標 題】日本企業(yè)的精神支柱 ——企業(yè)文化【作 者】胥敏【作者簡介】胥敏　中共遼寧省委黨?！菊?要 題】海外管理【正 文】 企業(yè)文化是企業(yè)的自我意識所構成的精神文化，它同時也是社會文化的重要組成部分。日本的企業(yè)文化是在日本社會文化、民族文化中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。 日本文化是一種可以保持其種族特性的文化。個體在行動中要維護群體的和諧，按群體要求采取統(tǒng)一的行動，必要時以犧牲個體來保持群體的尊嚴。但應該指出的是，在日本的群體意識中并不乏個性自由。其原因主要在于日本是個島國，面積小且遠離大陸，一種強烈的被隔離、被拋棄感深植于日本文化之中。孤守海島的環(huán)境迫使日本民族更加重視教育，視教育為達到“富國強兵天下之首，文明開化之中心”的必要手段，視教育為持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在因素，把教育內(nèi)化在民族的靈魂里。日本文化以其獨特的功能催生了日本企業(yè)文化，從而挽救了日本經(jīng)濟。 企業(yè)文化的中心應是以人為主體的人本文化。任何一個企業(yè)，人都是最寶貴的資源與財富，人才在企業(yè)中的作用尤其明顯。 索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。日本經(jīng)理的最重要任務是發(fā)展與員工之間的健全關系，一種員工與經(jīng)理共命運的感情。修佛的思想被應用到企業(yè)日常管理的各個角落，而企業(yè)精神則是：當你受到傷害時，你要感激他，因為那是磨練你的心志；你要感激欺騙過你的人，那是增加了你的見識；你要感激遺棄你的人，那是教導你應自立；你要感激絆倒你的人，那是在強化你的能力；你要感激斥責你的人，那是增長了你的智慧?！逼髽I(yè)文化作為一種管理手段對企業(yè)發(fā)展有重要作用：對內(nèi)它能激勵職工銳意進取，重視職業(yè)道德，改善人際關系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對外它有利于樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，擴大企業(yè)影響。 企業(yè)家在構建企業(yè)文化中的作用是不可取代的。企業(yè)家的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念的形成和企業(yè)文化的建設具有關鍵意義。在企業(yè)文化的建設中，企業(yè)家的文化素質(zhì)類型，往往決定著企業(yè)文化的類型。從某種意義上講，培養(yǎng)富于凝聚力和開拓創(chuàng)新精神的新一代企業(yè)家，是建設先進企業(yè)文化的重要保障條件之一。日本企業(yè)強調(diào)，一個高層員工必須全面了解企業(yè)的各部門環(huán)節(jié)，他們在升遷中都要經(jīng)歷不同部門的磨練，而且，日本企業(yè)還強調(diào)終身學習。因為力量的不足或風險的過大，學習模仿是最便捷的。日本企業(yè)的這種學習、教育是長遠的，是有戰(zhàn)略高度的，也許，凡要取得成功的大企業(yè)都需要有這樣的眼光。（廣東 廣州 510642）【內(nèi)容提要】從本質(zhì)上看，家文化是人類社會一定的政治、經(jīng)濟關系在家族觀念形態(tài)上的反映。深入探討中日兩國家文化和家族企業(yè)的相異性，可以為更好地發(fā)展中國的家族企業(yè)提供有益啟示。盡管千百年來，社會、經(jīng)濟、文化環(huán)境不斷發(fā)生巨大變化，但家庭卻依然保留了對全部制度的最大影響，在包括現(xiàn)代市場經(jīng)濟在內(nèi)的一切社會里，家庭對一半或一半以上的經(jīng)濟活動承擔著責任（Becker，1981）。通過對家庭的分析，不僅可以很好地洞見家族企業(yè)的許多方面，而且可以指導人們未來對家族企業(yè)的制度安排。） 文化是人類為滿足各種需要和適應環(huán)境而創(chuàng)造出來的產(chǎn)物，可以作為規(guī)范人類社會生活的調(diào)整器，具有普遍性、持續(xù)性、累積性和變異性特征。家文化是一個國家或民族傳統(tǒng)文化的重要組成部分，對人的作用、影響和約束最直接，也最具體。家文化之所以重要，是因為它已經(jīng)泛化到社會經(jīng)濟生活的方方面面