【正文】 選擇密切相關(guān)。本文認(rèn)為，智力資源是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性資源，智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的決定性因素。企業(yè)并購能否創(chuàng)值價(jià)值？什么類型的并購能夠創(chuàng)值價(jià)值？并購的價(jià)值創(chuàng)造源于何處？什么因素影響了并購的價(jià)值創(chuàng)造？并購失敗的主要原因是什么？等等，這些問題是研究企業(yè)并購的學(xué)術(shù)界和進(jìn)行并購實(shí)踐的企業(yè)界都十分關(guān)注而又急于解決的問題。而且，從大量并購實(shí)踐分析，并購失敗的主要原因也是由于無形資源的整合不力造成的，因此，加強(qiáng)對并購中無形資源的整合管理就更具有現(xiàn)實(shí)意義。雖然并購的價(jià)值創(chuàng)造源于對并購雙方資源的全面整合，而且，只有企業(yè)有形資源與無形資源的結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)并購行為的結(jié)束，并非是企業(yè)并購戰(zhàn)略的結(jié)束，而是開端，或者說剛剛進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)并購行為結(jié)束后，能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合，決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。并購整合是產(chǎn)生“并購增值”的前提，是協(xié)同增效作用得以發(fā)揮的基礎(chǔ)。對整合工作忽視的企業(yè)，在并購實(shí)施后，由于沒有詳細(xì)的整合戰(zhàn)略和計(jì)劃，使得在戰(zhàn)略計(jì)劃階段所預(yù)期的協(xié)同作用未能發(fā)揮，通過并購為企業(yè)增加和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，未能給企業(yè)帶來新的價(jià)值，甚至影響和削弱了企業(yè)原有價(jià)值。 Lybrand)對英國最大的100家公司高級管理人員的調(diào)查研究，研究內(nèi)容包括自80年代末到90年代初，涉及56項(xiàng)交易總價(jià)值超過130億英磅并購案例。研究表明，成功的并購與失敗的并購在許多方面都存在著區(qū)別，其中包括從并購前的計(jì)劃到并購后的整合管理。戰(zhàn)略并購就是指“主要目的是通過加強(qiáng)公司在細(xì)分市場中的競爭地位創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值”的兼并和收購(Robonson and Peterson, 1995)，是企業(yè)旨在鞏固市場份額、行業(yè)定位以及把握資源要素的一系列的并購組合行為，是以并購雙方各自的競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，出于企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達(dá)到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值的并購活動(dòng)(聶祖榮，2002)。戰(zhàn)略并購是相對于財(cái)務(wù)并購的一種并購形式。學(xué)術(shù)界對企業(yè)并購研究主要有金融經(jīng)濟(jì)學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和過程導(dǎo)向?qū)W派。 錄一、問題的提出二、研究假設(shè)與變量設(shè)置三、研究方法與研究程序四、樣本選擇與數(shù)據(jù)來源五、實(shí)證結(jié)果與分析解釋（一）、樣本公司并購的價(jià)值創(chuàng)造（二）、樣本公司并購創(chuàng)造價(jià)值的影響因素并購前期影響并購價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)因素的回歸分析并購整合時(shí)期影響并購的價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)因素的回歸分析六、結(jié)論與建議一、問題的提出綜觀西方企業(yè)發(fā)展的歷史，不難看到企業(yè)并購貫穿始終。目整合管理的績效不僅決定于并購后的整合執(zhí)行過程，而且，與并購前的并購戰(zhàn)略，以及目標(biāo)企業(yè)的選擇密切相關(guān)。報(bào)告認(rèn)為，智力資源是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性資源，智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的決定性因素。三是并購的價(jià)值創(chuàng)造主要源于并購雙方的整合能力。報(bào)告的基本結(jié)論：一是并購能夠促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)值能力增加，且創(chuàng)值指標(biāo)(EVA)更準(zhǔn)確的反應(yīng)了并購績效。實(shí)證研究：智力資本與并購的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容提要本報(bào)告運(yùn)用EVA評價(jià)方法和回歸計(jì)量模型，對我國上市公司收購兼并的價(jià)值創(chuàng)造及其與智力資本的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。首先，我們對上市公司的收購兼并的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行了實(shí)證研究；其次，我們對上市公司收購兼并的價(jià)值創(chuàng)造與并購雙方的智力資本的關(guān)系進(jìn)行了回歸分析；最后，我們對上市公司收購兼并的價(jià)值創(chuàng)造與并購雙方的智力資本的整合管理的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證分析。二是并購前期的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)的選擇對并購的價(jià)值創(chuàng)造有較大影響。四是并購整合難度大，時(shí)間長，且這一特征智力資本比物力資本表現(xiàn)更為明顯。并購的價(jià)值創(chuàng)造源于企業(yè)競爭能力的增強(qiáng)，源于并購雙方資源的整合管理。智力資本不僅是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的決定因素，而且是企業(yè)物質(zhì)資本發(fā)揮作用程度的能動(dòng)因素，并購的整合管理績效不僅決定于智力資本的整合管理，而且，物質(zhì)資本的整合也是由智力資本來進(jìn)行的，并購成功與否決定于智力資本的整合管理?？梢哉f，西方企業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上就是企業(yè)并購的發(fā)展史。其中金融經(jīng)濟(jì)學(xué)派不涉及將并購企業(yè)整合為一體，而探討了直接謀求公司價(jià)值增值，屬金融并購或財(cái)務(wù)并購；戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和過程導(dǎo)向?qū)W派，則探討以整合各個(gè)并購企業(yè)于一體為前提來謀求企業(yè)價(jià)值增值的活動(dòng)，稱為戰(zhàn)略并購。財(cái)務(wù)并購是指，并購方通過對目標(biāo)公司進(jìn)行大規(guī)模甚至整體資產(chǎn)置換等一系列包裝手段來改善目標(biāo)公司業(yè)績，從而達(dá)到提升目標(biāo)企業(yè)的市場期望價(jià)值和提高資信等級等目的，最終獲得短期財(cái)務(wù)收益的一種并購形式。因此，戰(zhàn)略并購的三個(gè)關(guān)鍵要素是符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的過程，而非價(jià)值轉(zhuǎn)移過程。1992年英國著名的庫伯斯——萊布蘭會計(jì)咨詢公司(coopers amp。對并購成功與失敗原因的調(diào)查結(jié)果表明忽視和缺乏并購前的整合戰(zhàn)略，沒有制定并購后的整合計(jì)劃，占失敗原因的85%，而在成功的并購中，幾乎所有的企業(yè)都在整合上投入了極大的精力。 并購后整合的定義涵蓋了三個(gè)層面的調(diào)整和匹配：一是生產(chǎn)要素的補(bǔ)充和加強(qiáng)；二是功能上的協(xié)同與配合；三是經(jīng)營上的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)并購可能產(chǎn)生的“并購增值”不是企業(yè)并購協(xié)議一達(dá)成就馬上產(chǎn)生的，它是企業(yè)在生產(chǎn)要素、職能功能及經(jīng)營部門長短互補(bǔ)、余缺調(diào)整后，在整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行一體化經(jīng)營的結(jié)果。只有將并購進(jìn)來的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，使得企業(yè)取得優(yōu)于同行的競爭優(yōu)勢，從而推動(dòng)企業(yè)成長。企業(yè)資源可以分為有形資源和無形資源，因此，企業(yè)進(jìn)行并購后的資源整合，就應(yīng)從有形資源和無形資源兩個(gè)方面入手。但是，相對于有形資源的并購整合，由于無形資源本身的特性，使企業(yè)無形資源的并購整合的難度更大，同時(shí)，由于無形資源才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的源泉，所以對無形資源的整合就更為重要。本研究主要就是基于上述原因，對企業(yè)并購中智力資本的整合進(jìn)行較為系統(tǒng)的研究，以揭示并購中智力資本的整合管理。按照已有的理論認(rèn)為，財(cái)務(wù)型的并購只能轉(zhuǎn)移價(jià)值，戰(zhàn)略型的并購才能創(chuàng)造價(jià)值；戰(zhàn)略并購的價(jià)值創(chuàng)造源于并購雙方的協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)的好壞決定于企業(yè)的資源整合管理能力。并購的價(jià)值創(chuàng)造源于企業(yè)競爭能力的增強(qiáng)，源于并購雙方資源的整合管理。智力資本不僅是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的決定因素，而且是企業(yè)物力資本發(fā)揮作用程度的能動(dòng)因素，并購的整合管理績效不僅決定于智力資本的整合管理，而且，物力資本的整合也是由智力資本來進(jìn)行的，并購成功與否決定于智力資本的整合管理。由于反常指標(biāo)法、財(cái)務(wù)指標(biāo)法和個(gè)案研究法難以全面準(zhǔn)確反應(yīng)并購的價(jià)值創(chuàng)造，我們以20世紀(jì)80年代初，美國的斯特恩采用EVA作為并購績效的評價(jià)指標(biāo)，可以避免我國當(dāng)前上市公司購并中,內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重,以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的的非相關(guān)混合購并成為上市公司購并的主要形式,購并不是以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為目的,而是以擴(kuò)大管理者控制權(quán)為目的,或是以財(cái)務(wù)并購的價(jià)值轉(zhuǎn)移為手段，進(jìn)行利潤操縱，嚴(yán)重?fù)p害了所有者權(quán)益。由于并購的價(jià)值創(chuàng)造主要來源于并購整合過程，并購整合需要較長時(shí)間，尤其是智力資本的整合較難