【正文】 前人栽樹后人乘涼 。 CEO是一個企業(yè)里最大的人力資源個體，其領導靈 魂作用在公司里越來越顯著，如果 CEO不能發(fā)揮其作為企業(yè)領袖的前瞻性和在企業(yè)文化里確立基調(diào)的作用，企業(yè)這篇恢宏樂章就難以演奏。 CEO是最大的人力資源 除了中層管理者的培訓，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其繁地執(zhí)行一套嚴格的科學流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。最 后是如何管人的培訓 (managing the people),這是 Intel培訓中非常重視的一點， Intel認為管人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。 Intel經(jīng)理人的成長要經(jīng)過三個階段的培訓，一是 managingintel，這項培訓主要介紹經(jīng)理人在 Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解?，F(xiàn)代人力資源理念認為，企業(yè)的每個管理者都是人力資源經(jīng)理。劣質(zhì)的管理必然導致員工的離心，管理者的素質(zhì)高低直接形成一個公司的管理水平的高低。 世界著名公司在對管理者的培訓上更加不遺余力。 Cisco在無處不在、永不關閉的互聯(lián)網(wǎng)世界里形成了獨具特色的 elearning多媒體培訓環(huán)境，員工在工作和學習之間沒有界線，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態(tài)。愛立信在中國成立了愛立信中國學院。員工培訓在許多外企里已經(jīng)成為一項非常完善的系統(tǒng)工程，每個員工每年接受培訓的平均時間在 40個小時以上，員工培訓費用會達到營業(yè)額的 1%～3%。 Cisco在新員工進來的第一天就告訴他們在 Cisco 成功的 12個訣竅，讓員工能夠快速融入公司文化，成為公司的得力干將。如果員工量和質(zhì)的成長不能跟上公司業(yè)務的成長，勢必貽誤時機。 CISCO是一家超速發(fā)展的企業(yè)，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調(diào)是始終保持一個中小企業(yè)的靈活性。 培訓是高回報投資 大量管理資料任你下載 3 許多人力資源管理先進的企業(yè)已經(jīng)進入員工即顧客時代，人力資源部開始視內(nèi)部員工為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業(yè)將人力資源轉(zhuǎn)化為具備競爭力的人力資本的重要途徑。 Cisco鼓勵內(nèi)部員工推薦候選人，如果員工推薦來的候選人通過了各種測試進入公司，推薦者將獲得一個獎勵點數(shù)，這個點數(shù)可以為員工出國旅游提供機 票。為了獵到比對手更優(yōu)秀的人才，他們動用了人才招聘會、報刊廣告、網(wǎng)站、獵頭、校園招聘、內(nèi)部推薦等一切手段，招聘在這些企業(yè)里成為完善嚴密的體系。 招聘到優(yōu)秀人才對許多公司 來說事情已成功了一半。朗訊中國公司創(chuàng)造了 1星期內(nèi)招聘 100人的記錄，在搶人如搶購的知識員工爭奪戰(zhàn)中，快就是優(yōu)勢。 速度是許多公司衡量人力資源工作的一項指標。這使我首先非常驚訝，但很快復歸平靜 ――在這些大型跨國公司里，人力資源已經(jīng)活躍到企業(yè)經(jīng)營的前臺，人才的流動和更迭每年高到 15%以上，變化已經(jīng)是常 態(tài)。關于以結(jié)果為導向的 5 點規(guī)則是： ； ； 任； ； 。 Intel 認為，員工之間因為解決問題而引發(fā)的種種爭執(zhí)是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。 三是帶動、影響別人的能力，這是領導者的基本，每個經(jīng)理都要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿 18或 24個月，另外，挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。在北電網(wǎng)絡，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見。這些人員由于有了最前沿的基礎經(jīng)歷，做起事情來就有根有底，不虛不飄。派往各大區(qū)的人員一般為 1～ 2年。 現(xiàn)在，電腦公司輪崗已經(jīng)形成了一種制度，做得最好的是大區(qū)人員的輪換。 聯(lián)想的崗位輪換 大量管理資料任你下載 2 聯(lián)想將人才分為不同的層次，第一層是能獨立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領一班人做好事情的人才，第三層是能審時度勢， 具有戰(zhàn)略眼光的人才。這六個問題是： ？ 、并且具備使工作成功的知識？ 安排以不斷提高您的工作技能？ 了解您的職業(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？ 30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？ ，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？ 每個季度的 IDE問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。這是摩托羅拉的經(jīng)驗積累。 招聘速度 是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優(yōu)秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。員工在 Cisco工作，他能夠勝任挑戰(zhàn)，而且有許多學習的機會，也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。 Cisco的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務，以業(yè)務拉動人的高速發(fā)展模式使 Cisco在 40個季度中沒有一個季度讓股東失望。人力資源管理本身也是一門科學的管理體系，不僅要有專門的人力資源管理知識，而且還要有跨學科知識的支持，比如心理學、組織行為學等，這些方面的要求都會反映到人力資源管理中。 朗訊： HR 經(jīng)理首先是職業(yè)經(jīng)理人 而該書談到朗訊時，引用了朗訊人力資源總監(jiān)的這個觀點： HR經(jīng)理在今天的企業(yè)中，首先應該是 職業(yè)的經(jīng)理人，這一點他和其他經(jīng)理沒有什么區(qū)別。 IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標 非常明白，剩下的就是執(zhí)行。 IBM的 “ 高效績文化 ” 在談到 IBM時，此書介紹道 : 每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。 大量管理資料任你下載 1 跨國企業(yè)用人之道揭秘 最近市場上有一本不錯的書：《人在企業(yè)》。此書介紹了 IBM、 Cisco、 Intel等跨國企業(yè)在中國的人力資源管理，內(nèi)容詳實而有價值。只要你是 IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃。大家團結(jié)緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。 IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的 “ 高效績文化 ” 。所以要做一個成功的 HR經(jīng)理，首先要問自己是不是一個稱職的管理者。 Cisco：讓工作和家庭生活平衡 為了不裁人，所以要找最好的人。 Cisco還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。 Motorola： 6種最基本的權利 摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。應屆畢業(yè)生則看他的社會活動能力，看他愿不愿意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。有些職位的招聘會非?？?，而相對高層的職位則比較謹慎。 摩托羅拉公司每個員工都有一張 IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的 6種最基本的權利，上面非常簡單地用英文寫了 6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的六個問題。到年終對六個問題做總結(jié)，這是績效管理的一部分。對于每一層的人才，聯(lián)想都會為其設計自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個人看到自己未來的發(fā)展目標。通常，公司會把空崗的情況通報給全體員工，然后是員工自愿報名，最后由公司決定。現(xiàn)在一些大區(qū)輪崗回來的人員有的轉(zhuǎn)入管理序列，有的繼續(xù)從事業(yè)務工作。 北電網(wǎng)絡的內(nèi)部挖人 北電網(wǎng)絡有一個很深的感受是人力資源經(jīng)理需要了解公司的業(yè)務和自己的客戶， 這樣在制定人力資源政策時就會非常有目標。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他機會，有時侯別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。 北電網(wǎng)絡認為一個管理者的潛能 包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關鍵；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要善于贏取結(jié)果 。 Intel的建設性對抗 Intel 鼓勵員工的建設性對抗。這些對立與抗爭是必要的 ，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。 《人在企業(yè)》序：前方 100 米是人才風暴 等我歷時 1年，對 10多家知名企業(yè)人力資源部進行深入采訪，歇下來給接受過我采訪的 IBM、朗訊公司的人力資源總監(jiān)打電話時，發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)不在那個位置上了。一個有趣的現(xiàn)象是，如果你離開一家國企， 10年后回去看看，會發(fā)現(xiàn)勞資處的人除了皺紋基本沒有什么變化。例如招聘，一個人力資源管理先進的公司，可能會在1星期內(nèi)招聘 50人，而且可以保證這 50 人中 80%都非常優(yōu)秀。再如一個人力資源管理先進的公司，新員工進來的時候他的電話已經(jīng)接通，很快領到辦公用品、電腦 地址開通，半小時內(nèi)他已經(jīng)接受了第一個員工培訓。我采訪的 IBM、 Motorola、 Cisco、 Lucent、 Intel、北電網(wǎng)絡這些年營業(yè)額超百億美元的世界著名企業(yè)，對待吸納優(yōu)秀人才的態(tài)度非常認真。各公司人力資源部的舉動直接面對競爭，甚至在許多競爭策略上都雷同。北電網(wǎng)絡和 Intel 對推薦有功人員則獎勵一筆可觀的現(xiàn)金。 成功的企業(yè)不一定注重人力資源，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人力資源。 Cisco發(fā)展速度已經(jīng)使公司不是靠招人去發(fā)展業(yè)務，而是不斷創(chuàng) 造新的業(yè)務，讓人去追趕業(yè)務，每個人的成長空間很大。培養(yǎng)員工和企業(yè)同步快速增長是 Cisco的一項重要的戰(zhàn)略投資。 Cisco提出的理念是人人是自己的經(jīng)理。 Motorola 專門為員工培訓成立了 Motorola大學。 IBM在中國的培訓有 魔鬼訓練營 的雅號。 所以聯(lián)想集團總裁柳傳志親任聯(lián)想管理學院院長就不足為奇了。企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行，中層管理者起到至關重要的作用。對管理者的培訓還 是企業(yè)留人的重要投入。管理者不善于管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰(zhàn)斗力，中國古語：統(tǒng)率無能，累死三軍道出劣質(zhì)管理的低效率危害。第二步是管理任務周期培訓 (Managing task circleTraining),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務技能的訓練。 在著名企業(yè)里，對管理者的培訓項目繁多，跨區(qū)跨國，大都在星級酒店、度假勝地舉行，開銷巨大，成效亦豐。美國許多公司重金獵取 CEO的過程頗似藏傳佛教里尋找轉(zhuǎn)世靈童。 IBM首席執(zhí)行董事長郭士納 1993年進入 IBM引起媒體廣泛報道的第一件事情不是大刀闊斧的改革，而是他一改 IBM前任總裁?？怂棺约河袑Ｓ秒娞萃ǖ赖墓倭抛黠L，親自給所有員工發(fā)了一封 。明星企業(yè)的 CEO成為媒體關注的焦點，其日常生活幾乎被明星化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此。 管理的最高境界是忘我。 在我采訪的總裁中，大家回答這個問題的答案都不盡相同，但是有一個內(nèi)核是相同的，就是，企業(yè)領袖已經(jīng)職業(yè)化了，他沒有自己的命運，企業(yè)的命運就是他的命運。所 以 CEO的存在和消失由企業(yè)來決定， CEO需要這種自知之明 ,自知之明本身就是企業(yè)家的素質(zhì)。 近 1年來，許多國際大企業(yè)的明星領袖開始考慮自己何時退出企業(yè)的歷史舞臺。另一個根本的原因是企業(yè)的競爭力周期越來越短，企業(yè)開發(fā)出的一種新產(chǎn)品，以前可能會在 30年內(nèi)領先，現(xiàn)在卻會在 3年內(nèi)消失。 IBM宣布任命帕米桑諾擔任總裁兼首席運營官，并有望在未來接替現(xiàn)任董事長兼首席 執(zhí)行官郭士納的職位。 CA公司總裁兼運營長桑吉 庫馬爾 (SanjayKumar)取代公司奠基人王嘉廉，成為新任執(zhí)首席執(zhí)行官，以期發(fā)展新型業(yè)務。中國青年財富代表人物網(wǎng)易公司丁磊也效法蓋茨，退擁技術。 不要操縱員工 因為什么是激勵什么是操縱員 工心里非常清楚，沒有誠意或缺乏對人了解的管理，終將被員工識破而拋棄。 企業(yè)文化和員工關懷成為著名企業(yè)對員工產(chǎn)生長效磁力的最新途徑。員工可以選擇做個人貢獻者 (individual contributor)和管理者 (peoplemanager)。他們對每個員工用編號 JCI(職位復雜性指 標 )描述，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。 聯(lián)想電腦公司據(jù)說有人喊楊元慶為楊總就罰款 50元。 企業(yè)文化是留住員工的一項非常重要的軟指數(shù)。 Cisco的 CEO錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術因素，其中最重要的一點是這個公司的文化與 Cisco有多大差異 。 朗訊公司在脫離 ATamp。他們在財富 500大企業(yè)中去總結(jié)這些高效能公司(highperformancepanies)的文化共通處。 高薪酬者生存 小布什當選上了美國總統(tǒng)，他的工資是克林頓的兩倍。根據(jù)美國經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，美國總統(tǒng)克林頓 20萬年薪的標準已經(jīng)與美國總體經(jīng)濟發(fā)展速度不 大量管理資料任你下載 5 匹配，美國國會專門聘請了世界著名咨詢公司 HayGrou