【正文】 到領(lǐng)導(dǎo)崗位，結(jié)果使黨的事業(yè)蒙受損失。才重一技。生材貴適用，慎勿多苛求。清人顧嗣協(xié)《雜興》詩說：“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。與人類現(xiàn)有的知識、經(jīng)驗、能力相比，任何個人都不可能全部包容。不能一提“德才兼?zhèn)洹?，就認(rèn)為不僅應(yīng)該什么都會，而且必須是無缺點、無毛病的完人。”這確是出自肺腑的經(jīng)驗之談。 古今中外，在選人問題上，要知人知心、選人唯賢，必須大公無私、不以個人感情代替黨的政策。但不能“唯資”，因為資格反映的是過去，并不反映現(xiàn)在和未來；“唯資”，極易壓制一大批確有真才實學(xué)，卻無任何“資格”的年輕人。應(yīng)從多渠道、多層次、多視角地了解和考察人才。不能一只眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。這是基本要求。所以人在這一方面的缺點，不能僅視為績效的限制而已，有這種缺點的人，應(yīng)該沒有資格做管理者。司馬光在《資治通鑒》中說：“良古昔以來，國之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。德才相比，一般更?yīng)注意德。 就具體某個人來看，德才的發(fā)展可能會出現(xiàn)不平衡。所謂“才”，是指處理問題、解決矛盾、取得工作成績和效果的能力和辦法。 “才者，德之資也；德者，才之帥也”，二者不可偏廢。這些勤于考察而又能見微知著的做法，更是值得我們借鑒的。 今天，我們已逐漸建立起一整套行之有效的對干部進(jìn)行日?？己恕⒍ㄆ跍y評和群眾評議的制度和方法。 “期之以事，而觀其信”。 “臨之以利，而觀其廉”。 “醉之以酒，而觀其性”。 “告之以禍難，而觀其勇”。 “咨之以計謀，而觀其識”。 “窮之以辭辯，而觀其變”。其方法為： “問之以是非，而觀其志”。因此他提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該親自考察自己直屬的下級干部，以知其意志、應(yīng)變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。就是說，人的真善美與假惡丑，并不都是表現(xiàn)在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現(xiàn)上都能看得出來。 早在一千八百年前，我國的諸葛亮就十分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于知人。日本住友銀行在招考干部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當(dāng)本行與國家利益發(fā)生了沖突，你認(rèn)為應(yīng)如何處理？”許多人答“應(yīng)為住友的利益著想”，總裁認(rèn)為“不能錄用”；另一些人答“應(yīng)以國家利益為重”，總裁認(rèn)為“僅僅及格，不足錄用”；有一個人這樣回答說：“對于國家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指”，總裁的評語是：“卓有見識，加以錄用”。原來他們認(rèn)為：假如校長的夫人品格不高，校長的工作實際上將會受很大影響。 勤于考察，還要善于見微知著。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國加利福尼亞州立大學(xué)校長，也是經(jīng)過嚴(yán)格考核的：還要填寫十分詳細(xì)的表格供遴選委員會審查、判斷，他要經(jīng)過無情的口試接受篩選，他要經(jīng)過校方到他原來工作的單位進(jìn)行深入地調(diào)查和了解情況，他要通過約三十位委員及董事面對面地質(zhì)詢、聽證……而且一次比一次嚴(yán)格：從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最后剩三人，到確定他一人，連過“五關(guān)”。正因為如此，選定一個合格人才以后，廠方自然要十分愛護(hù)、放手任用、格外待遇了。有一位拉鎖工廠，為了選擇一名車間主任，工廠的領(lǐng)導(dǎo)者先后同二十多名大學(xué)畢業(yè)的候選人談話，反復(fù)考察、測評、比較，選定以后，又分配去科技科、供銷科以及第一線試用，再進(jìn)一步觀察，認(rèn)為合格后，才最后聘任。要舍得花時間認(rèn)真考察。 那么，怎樣才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先從了解人的特長來說。 當(dāng)今世界各國都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。 好比一部機(jī)器，有了先進(jìn)的設(shè)計、合理的結(jié)構(gòu)和科學(xué)易行的操作規(guī)程，還必須有高質(zhì)量的操作人員。知人善任，就是要認(rèn)真地考察干部、確切地了解干部，把每個干部都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。掌握高超的用人之道卡耐基認(rèn)為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。 知人，就是要了解人，指的是對人的考察、識別、選擇； 善任，就是要善于用人，指的是對人要使用得當(dāng)。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。通常說，路線確定之后干部就成了決定因素，就是這個意思。由于重要骨干的選用是否得當(dāng)，已成為企業(yè)經(jīng)營好壞和能否取得成就的重要保證，所以美國有的大企業(yè)董事長、總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種工作上，可見這個問題所受到的重視。 要知人，知人者首先要勤于去知。有人問：日本企業(yè)職工一般也是終身制、“鐵飯碗”，怎么他們干部的積極性都很高？其實也不一定都很高，但是有一點值得我們重視：就是他們對于職工，尤其是對于干部的考察、挑選是非常嚴(yán)格的?？梢娝麄兛疾?、選定一個人是十分下功夫的。雖然日本企業(yè)實行“鐵飯碗”，但是他們不吃“大鍋飯”，所以對職工的嚴(yán)格考核及升遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要杠桿了?？梢姡私?、考察一個人，在美國也是十分慎重和下功夫的。比如當(dāng)加州大學(xué)對來應(yīng)聘的校長候選人挑選到還剩四人時，特地發(fā)出邀請，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學(xué)校住了幾天，再通過實際生活加以觀察。結(jié)果果真又淘汰了一名。這件事對我們應(yīng)如何知人有很大啟發(fā)作用。他認(rèn)為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者……”。有的看來溫良而實際狡詐，有的外表謙恭而內(nèi)心虛假，有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時可以盡力，到處于逆境、環(huán)境變化時就不能忠于事業(yè)和信仰了。諸葛亮的“知人”方法對于經(jīng)營者在用人上是有贊助大幫助的。就是要親自與下級干部討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。就是要求領(lǐng)導(dǎo)者就工作中某些現(xiàn)實問題的處理意見同下級干部不斷地進(jìn)行辯論，提出質(zhì)疑，以此來考察他的智慧與應(yīng)變能力。就是不斷地向下級干部提出咨詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。即告訴下級可能面臨的災(zāi)禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義不反顧，救國救民。就是領(lǐng)導(dǎo)在與下級同宴時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒后能否自制以及表露出來的本來性格如何、是否表里如一？等等。就是把下級干部放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團(tuán)的利益，見利忘義。就是委托下級干部獨立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責(zé)、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來考察下級是否忠于職守、恪守信用。即使如此，前人和外人的有益經(jīng)驗仍然是我們應(yīng)該吸取的寶貴營養(yǎng)。 德才兼?zhèn)?，選人唯賢。古人說“大德之行，天下為公”，考核“德”的真?zhèn)侮P(guān)鍵在于“公心”如何。德、才兼?zhèn)洌菫橘t者。有些人德比較好，但才能差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。德優(yōu)才弱，通過努力可以提高自己的才，從而達(dá)到德才統(tǒng)一?！本瓦B資產(chǎn)階級管理學(xué)家也注意到了這一點，杜拉克在《有效的管理者》一書中談到：“人的品德與正直，其本身并不一定能成什么事，但是一個人在品德與正直方面如果有缺點，則足以敗事?！北M管封建社會的歷史學(xué)家與資本主義的管理學(xué)家對“德”的理解并不一致，在“選人應(yīng)以德為首”這一點上卻是一致的。 領(lǐng)導(dǎo)者要知人，一定要心底坦蕩，眼光寬廣。要反對那種論親疏、看資格、視順逆選人的觀點。資格反映了一個人做過那些工作、取得過什么地位，是有重要參考價值的。至于論親疏、視順逆，則是歷史上一切腐朽沒落的統(tǒng)治者的選人伎倆。張聞天同志在《論待人接物問題》一文中寫道：“事實上，那些善于恭維自己，奉承自己，拍自己馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些能夠經(jīng)常指出并批評自己缺點及錯誤的人，都是對于事情最有幫助的人，最可寶貴的人。 要知人，知人者必須有求才之渴?！敖馃o足赤”，誰都不可能樣樣都好。達(dá)爾文是生物進(jìn)化理論的奠基人，可是他對化學(xué)一竅不通；陳景潤研究數(shù)學(xué)有卓越貢獻(xiàn)，可是他不善言辭，當(dāng)中學(xué)教員差一點被學(xué)生哄下臺；梅蘭芳藝精青衣，可是他不工花臉；諸葛亮能運籌帷幄，但卻無力陣前交戰(zhàn)……人總是有長有短。舍長以就短，智者難為謀。”顧先生講的這個道理十分中肯。只有求才若渴，方能短中見長。如果要求自己所用的人沒有短處、樣樣不錯，所得的往往多數(shù)是樣樣不突出的平庸之輩，而他領(lǐng)導(dǎo)下的組織也往往只能成為一個不犯錯誤也決無作為的平庸組織。卡耐基認(rèn)為對一個經(jīng)營者來說，寧可重用有缺點的能人，也決不要選拔那些四平八穩(wěn)的庸人。一個人的優(yōu)點和缺點常常是相互影響的?！币笕?，則無一人可用，必將失