企業(yè)職位分析的挑戰(zhàn)-展示頁
2025-06-26 00:17本頁面
【正文】 ，勝任能力模型應(yīng)用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操作者本身的能力與經(jīng)驗，技術(shù)門檻較高，難以為大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者所掌握，應(yīng)用成本也很高?？梢娙魏喂芾砉ぞ叩某墒?，除了具備理論與研究基礎(chǔ)之外，還需要有廣泛的實踐基礎(chǔ)與操作經(jīng)驗的積累，而這一點恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。對此，筆者認為： １、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應(yīng)用基礎(chǔ)還不夠廣泛。前者是此領(lǐng)域的傳統(tǒng)路徑，到目前為止已經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數(shù)據(jù)的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關(guān)注。 一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型 人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態(tài)匹配關(guān)系。同時，組織由各種各樣的員工角色構(gòu)成，通過職位分析詳細說明了解、并從整體上協(xié)調(diào)這些角色的關(guān)系，避免工作重疊、勞動重復，提高個人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設(shè)計和工作設(shè)計的基礎(chǔ)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據(jù)。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，簡單來講，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關(guān)注的熱點問題提出了自己的觀點。職位分析面臨的問題與應(yīng)對策略摘要：職位分析是人力資源管理的一項傳統(tǒng)的核心職能與基礎(chǔ)性工作，但這項工作在企業(yè)的實際應(yīng)用中卻出現(xiàn)了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現(xiàn)代企業(yè)職位分析實際操作的種種現(xiàn)狀入手，揭示企業(yè)職位分析中存在的誤區(qū)與問題，并在此基礎(chǔ)上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經(jīng)濟時代所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。 職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發(fā)揮得到落實，并以職位目標與任務(wù)的達成為實現(xiàn)手段。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。 職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。從這個意義上講，職位分析也是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的一項基礎(chǔ)性的工作。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任能力的人力資源管理兩條思路。有的學者甚至認為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎(chǔ)。應(yīng)該看到，職位分析產(chǎn)生于泰勒的科學管理時代，經(jīng)歷上百年的實踐驗證與持續(xù)改進，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。素質(zhì)模型在７０年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎(chǔ)較好的跨國大公司得到部分的應(yīng)用，工具本身還有待于理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。這決定了勝任能力模型在現(xiàn)階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的基礎(chǔ)性工具，但實際應(yīng)用的基礎(chǔ)還不夠，還需進一步完善。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績效標準的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內(nèi)容和績效標準的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類（如研發(fā)人員、銷售人員）或職層（如高級管理層），而職類職層的劃分的依據(jù)及標準需要通過對職位要素的分析與總結(jié)而提??；第三，從結(jié)果來看，勝任能力是對職位說明書內(nèi)容的豐富，它彌補了工作本身表層、外向的特征描述的缺陷，轉(zhuǎn)而關(guān)注職位對人的內(nèi)在要求的描述，但這種要求也是基于職位的目的與要求而設(shè)計的。 二、目前企業(yè)職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題 盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理系統(tǒng)中基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)，對提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環(huán)節(jié)。這些誤區(qū)與問題主要歸結(jié)為以下幾個方面。 職位是組織中的基本單元，它存在的價值在于幫助企業(yè)實現(xiàn)整體目標。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標、目標實現(xiàn)的手段之間的關(guān)系。 問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導向 如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。然而在實際操作過程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導步驟。 要以戰(zhàn)略為導向進行職位分析并非意味著企業(yè)在沒有進行戰(zhàn)略設(shè)計和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析。因此，以戰(zhàn)略為導向的職位分析在實際操作中也應(yīng)該是一個理想與現(xiàn)
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