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x公司后備人才培養(yǎng)制度-展示頁

2025-06-15 17:34本頁面
  

【正文】 知識。 品德素質指標:責任心、忠誠度、誠信、團隊合作精神、積極性。 10項能力指標:變革與創(chuàng)新能力、應變能力、判斷和決策能力、計劃組織能力、解決問題能力、溝通能力、協調控制能力、全面領導能力、執(zhí)行能力、人際關系能力。 以人才類別為培養(yǎng)方向,也可跨類別發(fā)展;技術類人才要評定技術等級;216。 后備人才分為:行政和管理類、技術類、財務類、營銷類、建筑類。第三條 評估與確立由評估委員會確立公司的各個關鍵崗位,關鍵崗位數量一般為崗位總數的10%左右,每個關鍵崗位的后備人才數一般為3個左右。第二條 定義關鍵崗位是指在業(yè)務流程中起到關鍵作用或重要的輔助作用,對公司業(yè)務產生較直接重大的影響,崗位專業(yè)性較強、難以被替代或難以招募的人才性崗位。第三條 責任人明確責任人,負責建立后備人才庫,并對數據進行更新,同時通過數據的分析和整理,為人力資源部提供必要的后備人才參考信息與建議。各個因素的比例要求和標準由后備人才評估委員、行政人事部門根據公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略需求來確定,并依據公司的發(fā)展情況適時修正更新標準。公司的管理或領導崗位出現缺位時,從一級人才庫提取信息并選拔合適人才,同時從二級人才庫選拔相應的人才補充一級人才庫的空缺,此時該二級人才庫的空缺由三級人才庫補充,并且相應從公司選拔優(yōu)秀者到三級人才庫補充空缺,依次而推。第二條 后備人才庫結構l 分級定才:建立一級、二級、三級后備人才庫,根據后備人才評估委員、行政人事部門對后備人才的綜合評價,確定每個后備人才歸屬。本制度適用于集團公司各職能部門及分、子公司。第三條 主要內容本制度主要包括后備人才庫、關鍵崗位、后備人才的選拔、內部輪崗制、導師制、后備人才的績效評估、崗位變遷與調動等方面。2第二章 后備人才庫 2第三章 確立關鍵崗位與人才 3第四章 后備人才的選拔 4第五章 公司內部輪崗制 5第六章 企業(yè)導師制 6第七章 后備人才的績效評估 8第八章 崗位變遷與調動 9附則 9附錄一:后備人才申請表 10附錄二:華豐后備人才選拔標準表設計 11附錄三:——參考性關聯崗位表 13——管理流程圖設計 15附錄四:導師考核評估設計表及說明 16 18 19 20 21附錄五:后備人才考核評估設計表及說明 22 25后備人才培養(yǎng)制度 第一章 總則第一條 目的和宗旨本制度旨在通過建立和完善后備人才庫,確定關鍵崗位,后備人才的選拔和崗位輪換制、導師制、后備人才的培訓等人才培養(yǎng)方式,以及后備人才的考核與激勵程序,有計劃、有步驟地合理開發(fā)和挖掘后備人才的潛質,為公司提供人力資源上的后備支持,為公司未來的健康與持續(xù)發(fā)展提供動力源泉。第二條 培養(yǎng)原則與方式 堅持“以人才為本,內部和外部人才相結合,以內部培養(yǎng)為主”的原則,立足長遠,推行漸進式的內部人才培養(yǎng)方式。第四條 責任部門   公司各職能部門及各分子公司是后備人才培養(yǎng)的實施基地,負有培養(yǎng)開發(fā)的責任,并具體落實各項計劃與政策,人力資源部負責后備人才培養(yǎng)制度的制定、落實與監(jiān)督、修改和完善,后備人才甄選標準和程序的制定、關鍵崗位和人才的確立、培養(yǎng)對象的確定以及后備人才培養(yǎng)的整體規(guī)劃和統(tǒng)籌安排。第二章 后備人才庫第一條 目的  建立和不斷完善人才旨在系統(tǒng)地為整個公司后備人才的培養(yǎng)提供基礎,促進創(chuàng)建后備人才檔案、查詢后備人才的信息、跟蹤培養(yǎng)、人才評估、選拔與調動等方面的后備人才管理。一級后備人才庫的級別最高,二級、三級按順序次之?! 確定合理比例:確定公司后備人才庫的年齡、學歷、工作經驗年數、在公司服務年限的結構,確定這些限制因素下的后備人才構成比例。備注:根據公司目前的實際情況,可以暫不考慮人才庫分級、人才庫比例的確定,隨著公司的不斷發(fā)展和后備人才數量的增加,再考慮人才庫的結構設置。第四條 后備人才評估委員會l 組成成員:生產副總、行政副總、人力資源部經理、技術專業(yè)人員、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、各二級公司負責人第三章 確立關鍵崗位與人才(此章節(jié)可待本制度成功推行后考慮施行)第一條 目的關鍵崗位上的關鍵人才創(chuàng)造了企業(yè)的大部分價值和利潤,確立關鍵崗位與人才,建立相應的后備人才儲備,有利于確保公司有序經營,持續(xù)創(chuàng)造利潤與效益。關鍵人才是指在關鍵崗位上任職并且勝任的人才,來自于外部的人力資源市場或內部的后備人才培養(yǎng)。第四章 后備人才的選拔第一條 選拔的標準評估委員會、行政人事部根據員工的工作經驗、為公司服務的年限、綜合能力、品德素質進行評價選拔后備人才,并進行評級。216。 中高層后備人才、一般后備人員的評定指標:定量指標:在公司服務的年數、年齡、專業(yè)、工作經驗、資格證書、獲獎證書定性指標:工作業(yè)績、知識、能力、品德、突出貢獻參考性指標216。216。216。后備人才選拔評估表見附錄二。評估委員會或人力資源部對候選人進行面試交談,通過各方面的了解對其能力與品德方面的素質情況作出初步判斷。 一般后備人才——由行政人事部進行面試,確定人選(若在二級公司還需其負責人簽名確認)252。就此,可了解員工的歷史情況與員工自我評價。對候選人身邊同事進行隨機訪談,側面了解其綜合表現,綜合其身邊同事或上級的各種評價,可較全面了解候選者的能力與品德素質。從這些方面判斷員工的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展規(guī)劃是否相符,員工是否有意在公司長期發(fā)展,公司是否能夠征對其職業(yè)規(guī)劃提供給員工相應的發(fā)展平臺?,F有員工中具備良好的知識基礎,很好地融入企業(yè)文化,并在工作中表現突出,能力和品德素質良好,為公司盡心盡責的人,可考慮納入后備人才庫?!〉诙l 作用節(jié)約招聘成本,以最少投入獲得最合適人才;通過崗位橫向調動,工作內容豐富化,激勵員工,留住人才;是培養(yǎng)人才的重要手段和途徑;促進對公司各個部門工作流程的熟悉,增強工作中的協調性;使每個員工的工作更加透明,有利于公司內部的公平性。對于新招進的具有培養(yǎng)潛質的員工,包括大中專院校畢業(yè)的應屆生,可安排輪崗見習,幫助員工盡快了解企業(yè)運作,融入公司文化。征對選拔出來的后備人才,公司制定相應的培養(yǎng)計劃,包括輪崗計劃,為后備人才走上管理崗或專業(yè)性崗位提供基礎。()輪崗分為部門內部輪崗和跨部門輪崗,可先由部門內部輪崗推進為跨部門輪崗。員工輪崗完畢,應該向人力資源部提交輪崗報告,以備案。第八條 輪崗的應用  輪崗后,員工的綜合表現,可作為崗位平級調動、晉升的依據。導師制可以充分利用公司內部優(yōu)秀員工的先進技能和經驗,幫助新員工和部分轉崗人員盡快提高業(yè)務技能,適應崗位工作的要求。因此對導師必須有相應的素質要求,根據導師的綜合素質、管理能力、業(yè)務能力、個人專長,公司評估委員會可將評為為一、二、三級導師,不同層次的導師帶領不同層次的學員。注:目前鑒于公司導師人選的局限性,初期階段由公司各個部門領導來擔當導師的角色。第三條 對導師的培訓公司人力資源部和其他各部門領導人乃至公司高層領導共同負責對“導師”定期進行培訓和培養(yǎng),學員繼而從導師身上學習和接受新知識、新信息。252。252。(技術類、財務類、營銷類、行政管理類、建筑類)252。第四條 導師的工作要求導師在輔導學員過程中,除了日常工作中潛移默化的影響作用,還需做好以下工作:l 建立導師與新員工/學員之間的信任基
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