【正文】 示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業(yè)管理起來就越容易。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度；企業(yè)文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。共同的習慣越多，企業(yè)越好管理企業(yè)還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業(yè)文化，我們把它叫做陰面。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”（4）這就是一個人的工作心態(tài)、工作作風，對一個群體、企業(yè)來說，那便是“企業(yè)文化”?！保?）制度也不需要解決所有的問題：總經(jīng)理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不可以改一下嗎？換一下心態(tài)，二人就“搞定了”?！币粋€職業(yè)經(jīng)理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經(jīng)驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業(yè)文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。很多職業(yè)經(jīng)理人新到一個企業(yè)卻無法開展工作，固然有類似能力、戰(zhàn)略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業(yè)文化的把握也是其中一個很重要的因素。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。”這個觀點就是錯誤的。對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非?！甭犉饋砗芟褚痪涿浴鲆淮魏萌巳菀?，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應(yīng)該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經(jīng)理應(yīng)該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關(guān)系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”?！毖酝庵馐且恍r以后兩個經(jīng)理都不必呆在公司了。”另一個則說：“你給我送過來。【案例】某天某外企的兩個部門經(jīng)理同時去找總經(jīng)理裁斷，這兩個經(jīng)理一個是生產(chǎn)模具的，另一個是使用模具的。所以，習慣不改變、企業(yè)文化不改變，企業(yè)的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。從習慣入手做好團隊工作習慣是企業(yè)文化，企業(yè)的管理者要學會從企業(yè)文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。所以，本課程從員工習慣入手找到了一條務(wù)實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業(yè)文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結(jié)為企業(yè)文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執(zhí)行的，甚至要去稽核的項目；而企業(yè)文化則是無法形之于文的?？鐕締T工的八個行為(部分)19 / 19第一講 習慣是企業(yè)文化——好的習慣是生產(chǎn)力【本講重點】塑造員工習慣來打造企業(yè)文化八個與企業(yè)相關(guān)的行為習慣第一節(jié) 塑造員工習慣來打造企業(yè)文化一個企業(yè)有兩個輪子，一個是制度，一個是企業(yè)文化。如果說制度是圈內(nèi)的，那么所有圈外的就是企業(yè)文化。對于企業(yè)文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。因為習慣就是企業(yè)文化。企業(yè)文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設(shè)你要去推動一輛沒有發(fā)動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。兩個經(jīng)理各執(zhí)一詞，一個說：“你自己來拉?！边@個外資企業(yè)的老板對這兩位經(jīng)理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。類似情況在很多企業(yè)都存在，這其實就是一個企業(yè)文化或者說員工行為習慣的問題。第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關(guān)系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。比如“拉一次沒關(guān)系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了?？雌饋硪矝]有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。要是一個企業(yè)有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業(yè)就沒法管理?！靶悴庞龅奖?，有理說不清。從這里我們還看到：（1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。（3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。（5）請別以為這是唱高調(diào)：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？不管是陽面還是陰面，都要有一個建設(shè)的過程。比如說一個企業(yè)開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業(yè)文化不同。已固化的制度越多，這個企業(yè)越容易管理；形成共識的企業(yè)文化或者習慣越多，這個企業(yè)就越好管理。正像一個職業(yè)經(jīng)理人，到達一個新企業(yè)之所以會出現(xiàn)秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業(yè)文化就是生產(chǎn)力。第二節(jié) 與企業(yè)文化相關(guān)的行為習慣要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。它不需要一個部門經(jīng)理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業(yè)，你的桌子越干凈越利索越好。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分；如果等到我來向你要結(jié)果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。比如寫報告，在一個沒有規(guī)范化作業(yè)的環(huán)境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題；其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。這份報告半年以后還放在老總的桌上。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉?！羯纤疽残枰愕母櫼郧坝泻芏喔刹?，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好；第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他?！舻美聿火埲宋覀円郧傲晳T在同事之間保持一種溫情浪漫的關(guān)系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調(diào)要當仁不讓，而且得理不饒人。有些工作如果你讓主管來協(xié)助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為老板或者你的主管的那種權(quán)威和信用與銀行的存款一樣都有一個數(shù)額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設(shè)法增加他的存款，這才算是你的本事。在外資企業(yè)，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業(yè)生存。事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍?？鐕尽⑼赓Y企業(yè)都是求生企業(yè)，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業(yè)的環(huán)境之下。◆主動一點管理者要想把自己的企業(yè)做大，就要學會主動與別人搶活做。如果總是對工作推脫，根本無法使企業(yè)強大起來。局部觀念會令管理者喪失發(fā)展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發(fā)展。對□ 錯□2．全局觀念是管理者在一個企業(yè)里最基本的生存前提。對□ 錯□4．企業(yè)的管理者要學會從企業(yè)文化、從習慣入手去為自己的團隊工作。一個職業(yè)經(jīng)理，哪怕曾在跨國公司工作過，哪怕有非常多的經(jīng)驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業(yè)文化去了解事件背景，很可能既不能解決問題，也不知道從哪里去解決問題?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________第二講 習慣一：主動進取【