【正文】 都被付諸實(shí)行，反而讓組織陷入混亂，付出的代價(jià)更大。問題產(chǎn)生的關(guān)鍵在于主管對本身的職掌缺乏清楚認(rèn)知，一切運(yùn)作均建立在對本身專業(yè)的堅(jiān)持，以及對他人專業(yè)的尊重。相對地，如果屬于短期性質(zhì)，則編制上可直屬總公司，而以派駐方式即可。還有地緣互補(bǔ)的問題也必須考慮，同樣一個(gè)政策或制度，有時(shí)會(huì)因地緣物性，必須彈性調(diào)整，例如行銷部門設(shè)計(jì)出來統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜。組織是由眾多不完美的成員組合而成，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，透過功能性單位與執(zhí)行單位之間的互動(dòng)，找出政策、制度上的漏洞，便是以組織的互補(bǔ)效果來補(bǔ)救個(gè)人的不完美?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動(dòng)地與研擬政策的單位協(xié)商。功能與執(zhí)行單位之間的互動(dòng)是關(guān)鍵其實(shí)，一名主管能夠順利推動(dòng)部門的運(yùn)作，主因在于針對其無法主導(dǎo)的部分，完全遵循功能性單位所主導(dǎo)訂立的制度，一旦違反這些制度，無視功能性單位的存在，部門的運(yùn)作反而會(huì)感覺窒息難行。矩陣管理也應(yīng)用在專案性組織中，例如Y2K專案小姐的成員來自包括財(cái)務(wù)、總務(wù)、倉管等，在專案執(zhí)行期間，成員一律由專案負(fù)責(zé)人統(tǒng)轄，與專案相關(guān)的事務(wù)須向?qū)０肛?fù)責(zé)人報(bào)告，還必須扮演原屬部門對應(yīng)于專案小組的窗口，原屬部門的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來的訊息，并采取相對應(yīng)的配合措施。另一種屬于局部型，僅及于組織內(nèi)某些部門間互動(dòng)，灰色地帶較多，也較容易出問題。例如，公司的人事制度必須各部門統(tǒng)一，主管無權(quán)在自己領(lǐng)導(dǎo)的部門內(nèi)，擅自主張另一套人事制度。矩陣管理也基于分工的需求，一個(gè)組織須具備的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，時(shí)間上并不允許，透過矩陣管理則可達(dá)到專業(yè)分工。采取矩陣管理的第一個(gè)目的，是基于專業(yè)化的考慮。什么才是落實(shí)策略的關(guān)鍵？…（P14）職訓(xùn)不等于就業(yè)機(jī)會(huì)增加：整個(gè)社會(huì)都希望從職業(yè)訓(xùn)練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓(xùn)者卻常因?yàn)榻邮苡?xùn)練后，眼高手低、放棄過去所學(xué)，而造成受訓(xùn)者反而更不容易找到工作的誤區(qū)…………………………（P16）人物篇 諾基亞執(zhí)行長歐里拉仰賴sisu擺脫低潮：時(shí)間是早上8點(diǎn)，距離赫爾辛基當(dāng)?shù)仄茣赃€要幾個(gè)小時(shí)，但諾基亞執(zhí)行長歐里拉已現(xiàn)身辦公室，思索著要如何再進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)sisu的美德………………………………（P17）【理論篇】矩陣組織保有運(yùn)作的專業(yè)、管理的效率基于專業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，以及對本身專業(yè)的堅(jiān)持、對他人的尊重支援。這種潮流的趨勢…………………………………………………………………（P12）給主管或者員工配備設(shè)備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達(dá)到的目標(biāo)，提供足夠的設(shè)備和資訊，是企業(yè)主管與專業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個(gè)要?jiǎng)?wù)………………………………………（P13）點(diǎn)評篇 領(lǐng)導(dǎo)力是落實(shí)策略的關(guān)鍵：策略二字堪稱近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。他從20世紀(jì)40－50年代起就開始對人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論……………………………………………………（P4）案例篇 從一則寓言故事看企業(yè)知識(shí)管理：如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。理論篇 矩陣組織保有運(yùn)作的專業(yè)、管理的效率：基于專業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，以及對本身專業(yè)的堅(jiān)持、對他人的尊重支援……………（P2）了解麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論：美國哈佛大學(xué)教授戴維。我想這種風(fēng)潮不僅影響著整個(gè)2004年，也將延續(xù)到2005年。在這樣一個(gè)趨向理性與務(wù)實(shí)的年度中，企業(yè)把精力都放在了哪些管理領(lǐng)域中？值此中國企業(yè)界風(fēng)云變幻之際，亞太博宇隆重推出《20042005年中國企業(yè)管理決策方略報(bào)告》?！秮喬┯?0042005年中國企業(yè)管理決策方略報(bào)告》〖重要知會(huì)〗尊敬的客戶：您好！衷心感謝您對亞博事業(yè)發(fā)展的長期關(guān)注和對亞博研究的長期支持。亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC ——管理戰(zhàn)略研究報(bào)告 2005年 02月 23日 ● 鏈接版★ 研討理論 ★ 指引操作 ★ 解讀案例 ★ 傳授密笈 ★〖重要知會(huì)〗尊敬的客戶：您好！春節(jié)后的第一期《管理決策》和您見面了！我代表亞太博宇公司全體員工祝您在新的一年里身體健康！萬事如意！在大吉大利的雞年，我們將深入總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，加速建設(shè)步伐，開創(chuàng)業(yè)務(wù)新格局，由一支知識(shí)化、專業(yè)化的研究隊(duì)伍為您提供更高價(jià)值的服務(wù)。我公司新辦公地址電話總機(jī)為010－58673000，歡迎垂詢。有人說2004年對于所有企業(yè)來講都是一道坎有人說2004年是企業(yè)倒閉最多的一年有人說2004年是企業(yè)歷經(jīng)磨難最多的一年有人說2004年是企業(yè)最彷徨的一年有人說2004年是企業(yè)之間的大并購最多的一年有人說2004年是企業(yè)將管理工具運(yùn)用最好的一年有人說2004年是企業(yè)最務(wù)實(shí)的一年有人說2004年是企業(yè)成長最快的一年也有人說2004年企業(yè)經(jīng)歷的必將延續(xù)到2005年……2004年的中國經(jīng)濟(jì)的快速增長從另一個(gè)側(cè)面反映了中國企業(yè)的快速發(fā)展，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的快速發(fā)展與否才能證明經(jīng)濟(jì)是否快速增長。在該報(bào)告中，亞博分析員充分借助了長期不懈的探索成果，為廣大客戶朋友梳理出2004年全年最熱的管理理論、管理方法、管理人物、管理案例和下一年的管理趨勢，從而幫助企業(yè)把握發(fā)展過程中的各種問題，真正做到從認(rèn)識(shí)到解決，從理想到務(wù)實(shí)，從感性到理性！對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，2004年是一個(gè)不太容易邁過去的坎，許多企業(yè)都遭遇了同樣的境遇：資金吃緊、市場萎縮、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員分流……而這一切的發(fā)生，都是在中國經(jīng)濟(jì)軟著陸、政府大揮宏觀調(diào)控之手的大背景下發(fā)生的。本報(bào)告在總結(jié)全年工作中同時(shí)梳理出了2004年最具借鑒的管理理論、最實(shí)用的管理方法、最焦點(diǎn)的管理人物、最典型的管理案例和2005年的管理趨勢，希望能以點(diǎn)帶面，形成一套比較清晰、科學(xué)、實(shí)用的企業(yè)管理寶典，為企業(yè)梳理2004年的工作以及從容應(yīng)對2005年管理中問題提供參考、幫助。麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。可以毫不夸張地說，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的………………………………………………（P6）案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說：為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題？為什么我們越是猛踩油門，企業(yè)陷得越深………………………………………………………………（P9）操作篇 成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)？企業(yè)營運(yùn)流程電子化，即時(shí)產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營管理的主流發(fā)展。當(dāng)企業(yè)推動(dòng)新策略時(shí)，各階層都必須有能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人才可能成功。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，矩陣管理在組織中的運(yùn)用越加普遍，組織中的成員至少都受到來自2個(gè)方向的管制。組織中任何一位成員均非全能，透過組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化管理，讓不同領(lǐng)域中相對專業(yè)的成員彼此互補(bǔ)，讓組織的整體運(yùn)作效能達(dá)到相對最佳化。此外，矩陣管理是因應(yīng)組織運(yùn)作統(tǒng)一化的需求而生。矩陣管理又分為多種類型，一為基本型，以組織中的人事、總務(wù)、財(cái)務(wù)等功能而言各部門均依循統(tǒng)一的制度運(yùn)作，當(dāng)產(chǎn)品規(guī)劃部門的主管要選用干部時(shí)，必須遵循人事部門所定規(guī)則；公務(wù)報(bào)支也須經(jīng)財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)，否則無法進(jìn)入公司的運(yùn)作系統(tǒng)。例如業(yè)務(wù)部主管雖掌管銷售功能，但銷售策略不能完全自主，須依照產(chǎn)品規(guī)劃部門訂定的原則，不能為了爭取業(yè)績?nèi)我饨祪r(jià)；對于客戶的放帳額度與時(shí)間，業(yè)務(wù)主管也須經(jīng)過財(cái)務(wù)部同意。當(dāng)組織中有越來越多的矩陣，往往令人感到不習(xí)慣，組織內(nèi)的成員必須認(rèn)知，整個(gè)組織的設(shè)計(jì)是功能導(dǎo)向，一切奠基于專業(yè)考慮，功能性單位的主管對其扮演的功能具有百分之百的主導(dǎo)權(quán)，隨之面來的是對其功能的發(fā)揮肩負(fù)百分之百的責(zé)任。功能性政策的形成是一種互動(dòng)的過程，當(dāng)功能性單位研擬一項(xiàng)政策時(shí)，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見，才能充分發(fā)揮專業(yè)；相對地，各執(zhí)行單位若對某項(xiàng)政策感到窒息難行。在獲致結(jié)論之前，仍必須依循既有的制度，否則組織的運(yùn)作易陷入混亂。在專業(yè)與協(xié)商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴(kuò)大。地緣上的分離，也同時(shí)產(chǎn)生矩陣組織的編制問題，例如每個(gè)分公司都有帳管人員，功能運(yùn)作上的規(guī)范系由總公司的帳管部門統(tǒng)一訂定、管轄，但編制卻不見得直屬總公司，由于帳管人員屬于常駐性的職位，基于平時(shí)管制上的方便，人事編制歸屬分公司較為合適。每位成員受到至少2個(gè)方向管制在矩陣組織當(dāng)中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現(xiàn)的問題，包括因產(chǎn)生的灰色地帶導(dǎo)致兩方面的主管都忽略了管制的義務(wù)，或是兩方面的主管都掙主導(dǎo)權(quán)。例如事業(yè)群主管基于業(yè)務(wù)考慮卻對客戶放寬授信額度時(shí)，須得到受信部門主管的同意，盡管兩者的位階可能差距很大；如果無法說服受信部門主管，則可利用“Z型溝通”方式，與其上一層主管協(xié)商。以美國矽谷的管理哲學(xué)而言，矽谷是一個(gè)高度請求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，馬上會(huì)被導(dǎo)入一個(gè)極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，無論是研發(fā)、生產(chǎn)、行銷的規(guī)劃均受到嚴(yán)密掌控，道理在于唯有透過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，?chuàng)新的實(shí)踐才有機(jī)會(huì)成真，也才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。了解麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論美國哈佛大學(xué)教授戴維。他從20世紀(jì)40－50年代起就開始對人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢、自由聯(lián)想等方法研究動(dòng)機(jī)，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機(jī)，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。麥克利蘭認(rèn)為他們對動(dòng)機(jī)的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究。麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要： 成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān)；社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性性的成功機(jī)會(huì)無法滿足他們的成功需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很大的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成