【正文】 以航空公司為例，假設(shè)某一家公司調(diào)降某一航線票價，許多航線的公司就反而愈晚反應(yīng)跟進。 例如，一家市佔率 20％的公司產(chǎn)品每降一元，就比市佔率40％公司降一元損失得要小，像統(tǒng)一面對康師父，就有這樣的難題。 首先，是成本結(jié)構(gòu) ，是不是沒有跟上改進創(chuàng)新的腳步？是否能承受降價的幅度？ 其次是檢視自己的市場佔有率 。 第三步 ：準備應(yīng)戰(zhàn)。 其次是觀察同業(yè)如何應(yīng)變，有多少家公司隨之起舞，觀察市場變化的依據(jù)。 當對手突然用便宜價格攻擊時，經(jīng)理人必須先從三個面向了解對手目的： 這個產(chǎn)品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意 以價求量 ； 這個產(chǎn)品有多少 超額利潤 ，獲利空間； 對手公司本身產(chǎn)品是否出了問題，需要大 量且快速地獲得營收？ 第二步： 檢視敵人產(chǎn)品的優(yōu)劣勢。」 價格戰(zhàn)已無所不在，重要的是，如何應(yīng)變，謀定而後動。 不過，現(xiàn)在一流企業(yè)都有這種「陣痛」的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產(chǎn)能利用率到達 95％，但是臺積電還是沒有調(diào)漲價格，以防對手乘機搶走客戶。 杜書伍也認為， 現(xiàn)在價格戰(zhàn)考驗企業(yè)經(jīng)理人對整個經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)的徹底了解，甚至連供應(yīng)者的成本結(jié)構(gòu)都清楚，才能比賽打價格戰(zhàn) ， 「 這是很精密的遊戲，」不一定所有人都能玩價格，這也是為什麼許多低價公司仍然倒閉。」 由於代表群眾力量，讓大潤發(fā)可以向供貨商議價。 過去，價格代表的是生產(chǎn)的利潤，現(xiàn)在，是消費者的成本。 定價不再由供應(yīng)端來主導，而是由消費端來考量。 但是，魏正元並不同意這樣的看法。 第四個原因是大通路迅速崛起 。很多產(chǎn)業(yè)都會面臨生產(chǎn)過剩、供過於求的問題?！沟?，杜書伍認為，網(wǎng)路讓一切資訊都太清楚，「 價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，」 價格免不了直接受衝擊。 《 Business Week》 指出，「這種低價策略，甚至正影響美國的文化。根據(jù)新英格蘭調(diào)查中心估算， 沃爾瑪每開一家分店，當?shù)鼐陀袃杉翌愃屏控湹暌P(guān)門。 沃爾瑪?shù)蛢r建霸業(yè) 美國 《 Business Week》 指出沃爾瑪強調(diào)「每天都低價」（ Every day low price），一年可以為美國人節(jié)省 200億美元，如果加上競爭者的折扣戰(zhàn)，大約是 1000億美元。 更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)十年，他指出， 「價格戰(zhàn)不會結(jié)束，只有暫時和平。 拚市佔率，也在拚影響力。頂新集團董事長魏應(yīng)州指出，「我們過去賺的是機會財，現(xiàn)在賺的是管理財。 高科技如此， 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 的策略更圍繞著價格，產(chǎn)業(yè)的風貌也在進一步的改變。 阻止對手進入高價位市場，站在更高「樓層」產(chǎn)品相對獲利的空間也就愈大 ， IBM憑恃的是完整的「產(chǎn)品線」，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產(chǎn)品，也難怪 IBM能以價格「流血」搏命演出。 連續(xù)兩年 IBM都率先引爆，資訊月的價格戰(zhàn)，推出最低價的「自殺機」。 《 華爾街日報 》 分析，「兩年前開始，英特爾就開始改變只用 技術(shù)領(lǐng)導市場的策略 。不過，全球排名前十位品牌IBM，在臺灣一年一度最瘋狂的價格戰(zhàn)中也沒有缺席，甚至連對方的產(chǎn)品都能折價一萬元， 主導市場價格的「那隻手」，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。」 《 縱橫美國 —— 沃爾瑪創(chuàng)辦人山姆．威頓傳 》 資訊月世貿(mào)展覽一館， IBM的八十坪攤位。這些年來美國零售業(yè)就是這樣經(jīng)營的，假設(shè)某項物品的進價是八角，我發(fā)現(xiàn)定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，而且總利潤還是增加了。開場白 透視競爭對手 從一篇報導以 “ 價格決生死 ” 的文章開始 科技業(yè)剛談創(chuàng)新和價值；為什麼資訊月就互別苗頭，價格愈拚愈兇？ 高峰才剛剛倒閉；為什麼大潤發(fā)和家樂福的分店愈開愈多？ 統(tǒng)一坐穩(wěn)了速食麵 50％以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？ 價格影響力坐大，生存和創(chuàng)新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？ 全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍在調(diào)整，要如何察覺市場需求，站在「正確」的一邊？ 價格決生死 ？？ 我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學 …… 。簡單極了！這就是折價促銷的原理： 降價促銷可使利潤增加。有「資訊界馬英九」之稱的臺灣 IBM總經(jīng)理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣臺叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」 許朱勝一向斯文。 全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創(chuàng)下了歷史新高?！? 臺灣電信業(yè)龍頭，中華電信今年四月推出：美加地區(qū)長途電話每分鐘電話費 ，比去年二月每分鐘電話費 ，一年時間裡電話費又降價了三倍多?！溉绻f，我們的價格站在五樓，國產(chǎn)的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手，只能在四樓以下，」 IBM副總經(jīng)理洪漢青進一步指出， 對手的價格無法提高， 只能追求量大，陷入低價循環(huán)，也無法推出高品質(zhì)產(chǎn)品。 電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業(yè)者一連串精密計算過的「時段組合」策略。 去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近 20％的價格進軍臺灣市場，短短一年之內(nèi)，市佔率一度從○衝到 24％ 。」 統(tǒng)一佔有速食麵五二％以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰(zhàn)仍擁有十足殺傷力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態(tài)；今年汽車市場大戰(zhàn)的「零利率」已不夠看，更推出「負利率」。」 他進一步解釋， 價格戰(zhàn)加速企業(yè)淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下 ，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰(zhàn)又重新開始。 十一月底，美國展開一年一度感恩節(jié)促銷，沃爾瑪繼去年推出 59元美元的 ApexDVD放映機後，今年更降價到 30美元，結(jié)果這個「顛覆性」的價格，繼續(xù)刷新沃爾瑪全美單日營收紀錄，達到 。 沃爾瑪現(xiàn)在已是全球最大的企業(yè)，年營業(yè)額 2450億美元。沃爾瑪憑藉：集中規(guī)模採購的優(yōu)勢，推出低價產(chǎn)品 ?！? 造成新遊戲的背後 第一個原因 ，杜書伍指出，科技過於強大，現(xiàn)在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現(xiàn)在都有了。 第二個原因是中國大陸崛起 。 第三個原因是景氣不明（通貨緊縮） ，大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。像沃爾瑪掌控全美國 30％洗髮精市場，擁有絕對的價格權(quán)力，「現(xiàn)在連品牌都被通路夾殺，」智得溝通董事長沈呂百說?！妇退銢]有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為， 網(wǎng)路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。日本經(jīng)濟學家堤清二在他知名的著作 《 消費型社會批判 》中就指出， 過去「生產(chǎn)」是社會前進的力量，現(xiàn)在則是「消費」決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發(fā)的成功模式時表示， 「大潤發(fā)代表的是群眾集體採購利益的代表。從這個角度來看，並不是大通路決定價格，而是群眾。 價格，已是產(chǎn)業(yè)必經(jīng)之「陣痛」，即使 麥肯錫季刊在《 定價的威力 》 研究報告中指出，降價一％，會影響八％的利潤。 《 哈佛商業(yè)評論 》 就在研究報告「如何打價格戰(zhàn)（ How to fight the price war）中指出 ， 發(fā)動價格戰(zhàn)的一方，必須考慮產(chǎn)業(yè)特性和對未來價值的傷害， 並以麥當勞降價為例，「一降價，顧客就對品質(zhì)產(chǎn)生微妙懷疑。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰(zhàn)步驟： 第一步： 辨視對手降價的目的 。 對手降價的幅度是多少？帶來消費者多大的震撼？是處理價格戰(zhàn)中第二項最重要的評估。同樣條件的產(chǎn)品只有一家調(diào)降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應(yīng)。 前兩步驟都著重在外部資訊收集，接下來重新 檢視自己應(yīng)戰(zhàn)能力 。 通常在價格戰(zhàn)中，市佔率最高的損失可能最大。但是，從另一個角度來看，市佔率較高的公司若挾龐大經(jīng)濟規(guī)模，發(fā)動價格戰(zhàn)降價，就一定要把對手逐出市場，否則代價更大 第四步： 決定迎擊策略 。不同產(chǎn)業(yè)，顧客需要不同。 降價 ,但是和消費者溝通 ；為什麼降價，如品牌產(chǎn)品。 價格 VS價值 價值難道不存在了嗎？ 價值和價格，過去是互相對立的關(guān)係。當價值難以衡量時，價格戰(zhàn)就很難出現(xiàn)， 像醫(yī)療、心理服務(wù)、公共工程等，而公共工程就用「合理標」而不是「最低標」，因為有些工程太長，很難比較出及計算出精確的品質(zhì)?！箖?yōu)和廉之間，要靠「轉(zhuǎn)」來互換位。 一、辨正看競爭 我們的習慣思維有錯嗎？ 一、競爭不可避免 二、競爭者之間存在著相互依存關(guān)系 三、越來越猛的合作與兼并浪潮 四、摘要與回顧 在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)甚至都來不及想清楚原因，就倒下了。 請問： 經(jīng)驗告訴我們，競爭就是你死我活。由于競爭非常殘酷，因此人們普遍認為