【正文】 意見大致趨于一致時(shí)，即可依 此結(jié)果作為預(yù)測(cè)結(jié)論。 特點(diǎn)：直觀簡單、費(fèi)用較低，但需要預(yù)測(cè)者具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 定量預(yù)測(cè)：靠統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)，根據(jù)事物存在的數(shù)量關(guān)系，借助數(shù)學(xué)模型，對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。 預(yù)測(cè)是一門藝術(shù)： 不僅要運(yùn)用合理假設(shè)、邏輯推理和科學(xué)的 分析方法，還要依賴于預(yù)測(cè)者本人的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷能力 ，以及從所收集到的不完整的數(shù)據(jù)和資料中提取有用信息的能力。職能戰(zhàn)略一般可分為： ? 營銷戰(zhàn)略；人事戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； ? 生產(chǎn)戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略 ? 職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開。 供應(yīng)商 新進(jìn)入者 買 方 替代 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng) 強(qiáng)度 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 新進(jìn)入者 的威脅 買方的討價(jià) 還價(jià)能力 替代威脅 七、職能層戰(zhàn)略 ? 職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy)：是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 4. 徘徊其間戰(zhàn)略：不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的組織，最終將導(dǎo)致企業(yè)失敗，如：紅旗轎車。 2. 別具一格戰(zhàn)略：高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技 術(shù)性專長或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本，如： 英特爾（ Intel）公司。 ，如：產(chǎn)業(yè)的增長率和產(chǎn)品的差異性。 ，如：購買者的購買量、掌握的情報(bào)和可供選擇的替代產(chǎn)品。 （一）產(chǎn)業(yè)分析 ，如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度和資本需求。 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析法 哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的麥克爾 .波特提出，他認(rèn)為：管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即選擇戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。一般來 說，分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的效率。 分析者戰(zhàn)略： 試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會(huì)最大化，分析者戰(zhàn)略靠模仿 生存，他們復(fù)制探索者的成功思想。 探索者： 戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 防御者： 尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限地 一組產(chǎn)品。 然后，他們認(rèn)證了采用前面 3種戰(zhàn)略中的任何一種都能夠成功，只要所采 取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合。 適應(yīng)戰(zhàn)略 雷蒙德 .麥爾斯和查爾斯 .斯諾在研究經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中提出。 行業(yè)中前 10位企業(yè)同期增長量 100% 瘦狗 （ dogs） （收縮戰(zhàn)略） 金牛 （ cash cows） （維持戰(zhàn)略 ) 問號(hào) （ question marks） （增長或收割 ) 明星 （ stars） （增長戰(zhàn)略 ） 高 行 業(yè) 銷 售 增 長 率 低 高 行業(yè)中相對(duì)的市場(chǎng)地位 低 六、經(jīng)營層戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營層（競(jìng)爭(zhēng)性）戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 行業(yè)增長率 =統(tǒng)計(jì)期增長量 247。 顧 客 企 業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 價(jià)值 成本、產(chǎn)品服務(wù)差異 價(jià)值 戰(zhàn)略三角形 三、戰(zhàn)略管理的過程 宗旨 目標(biāo) 分析 環(huán)境 組織 資源 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢(shì) 優(yōu)劣 6重新 評(píng)價(jià) 1 7制定 戰(zhàn)略 8實(shí)施 戰(zhàn)略 9評(píng)價(jià) 結(jié)果 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略選擇 四、公司層戰(zhàn)略的類型 ? 公司層（集團(tuán)）戰(zhàn)略：是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化： 穩(wěn)定性戰(zhàn)略； 增長戰(zhàn)略； 收縮戰(zhàn)略 — 如 IBM將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)； 組合戰(zhàn)略。 二、 戰(zhàn)略管理 ? 戰(zhàn)略管理的定義是：企業(yè)確定其 使命 ， 根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部 條件 設(shè)定企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃 ， 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸 實(shí)施 ， 以及在實(shí)施過程中進(jìn)行 控制 的一個(gè) 動(dòng)態(tài)管理過程 。這迫使美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。 然而，汽車市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此改變了這種觀念！ “石油危機(jī)。美國人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國人的性格。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出 SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過品牌經(jīng)營守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。爭(zhēng)論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。于是，有百年傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無論是在價(jià)格方面還是從計(jì)時(shí)角度看，瑞士表都難以和日本的電子表競(jìng)爭(zhēng)。 案例 1：“瑞士表反擊日本電子表” 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來 都是身份、地位的標(biāo)志。企業(yè)戰(zhàn)略有如下特征： 全局性；長遠(yuǎn)性；穩(wěn)定性；抗?fàn)幮?；風(fēng)險(xiǎn)性 企業(yè)戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次。 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略 一、戰(zhàn)略 戰(zhàn)略： 原意為將軍的藝術(shù)和謀略 ,是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo) ,是以分析敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局各個(gè)方面和各個(gè)階段之間的關(guān)系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。 70年代早期管理者 ——―明天會(huì)更好 ” 企業(yè)引入戰(zhàn)略的原因 ： 企業(yè)所處環(huán)境 的變化，表現(xiàn)為： 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 ： （ 1）需求結(jié)構(gòu)的重大變化 （ 2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng) 技術(shù)環(huán)境 ：新技術(shù)革命 生態(tài)環(huán)境的變化和資源的短缺 (比如：中國政府的石油買漲不買跌現(xiàn)象） 政府加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的干預(yù)： 社會(huì)、政府、顧客對(duì)企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多。第五章 戰(zhàn)略與決策 教學(xué)重點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；決策的過程及實(shí)施 教學(xué)難點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略的有效性 ； 理解決策的 “ 軟 ” 、 “ 硬“ 技術(shù) 基本內(nèi)容： 戰(zhàn)略的含義、不同組織層次的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略制定、決策的含義與程序、決策的分類與方法。 教學(xué)方式 ： 試訓(xùn) 、 案例分析 、 講授 課時(shí)： 6 耗子、米缸和生命的高度 70年代和 80年代的能源危機(jī)，以及國際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，自然資源的匱乏，耗費(fèi)的增加和市場(chǎng)的變化， 戰(zhàn)略計(jì)劃日益重要 。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 導(dǎo)致企業(yè)生存和發(fā)展受到了威脅，因此，有關(guān)企業(yè)長期生存和發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃日益重要。 企業(yè)戰(zhàn)略： 企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。 戰(zhàn)略的層次性 戰(zhàn)略事業(yè)單位1研究開發(fā) 制造 營銷 人力資源管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位2 戰(zhàn)略事業(yè)單位3多元化經(jīng)營公司公司層 事業(yè)層 職能層 現(xiàn)實(shí)中很多公司的業(yè)務(wù)都是多元化的，從這個(gè)角度我們需要區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略。然而在 20世紀(jì) 80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有 5美元，精確度甚至超過了瑞士表。 于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策。 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。 案例 2：日本汽車進(jìn)入美國高端汽車市場(chǎng) 20世紀(jì) 70年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。在當(dāng)時(shí)，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車?！? 這場(chǎng)石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。于是，日本車