【正文】 項目的啟動包括了以下幾個主要活動： 1．識別需求 從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。 項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項自的提前完工。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。1．2案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 (2)從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。 (3)組建變更控制委員會。 提出以下建議： (1)建立配置管理體系。 項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。 本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 (2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。因為，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。因此，可從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。 【問題4】 作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。 (6)基線定義和基線變更。 (4)配置項變更流程。 (2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。 【問題3】 軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。 本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。 (7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。 (5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。 (4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。 (3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。 (1)項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。 (5)制訂項目計劃及其輔助計劃。 (3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括： (1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。 項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。 【問題1】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。 項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。1．1案例一：項目計劃編制 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。項目管理案例分析第1章項目整體管理案例 51．1案例一：項目計劃編制 5 51．1．2案例分析 51．1．3參考答案 71．2案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色 7 7 8 91．3案例三：項目管理部門職能 10 10 11 131．4案例四：可行性研究問題 14 14 14 16第2章項目范圍管理案例 172．1案例一：范圍定義 17 17 18 192．2案例二：工作要點 19 19 20 21　案例三：范圍確認(rèn) 21 21　案例分析 22 23第3章項目時間管理案例 233．1案例一：時間管理 23 23 24 26　案例二：關(guān)鍵路徑 26 26 27 28　案例三：進(jìn)度計劃 28 28 28 30　案例四：進(jìn)度估計 30 30 30 31第4章項目成本管理案例 32　案例一：成本估算 32 32 35　案例二：成本估算 35 35 36 37　案例三：掙值管理 37 37 37 39 案例四：成本控制 39 39 40 414．5案例五：投資決策 42 42 42 43第5章項目質(zhì)量管理案例 445．1案例一：計劃及跟蹤 44 44 45 46　案例二：團(tuán)隊協(xié)作 47 47 48 49　案例三：質(zhì)量與成本 49 49 50 52 案例四：項目外包 52 52 53 54　案例五：設(shè)計的質(zhì)量 55 55 56 575．6案例六：軟件測試 57 58 58 59第6章項目人力資源管理案例 60　案例一：團(tuán)隊建設(shè) 60 60 60 626．2案例二：項目團(tuán)隊 63 63 65　案例三：人性觀點 66 66 66 67　案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 68 68 68 71 案例五：激勵理論 71 71 72 74第7章項目溝通管理案例 747．1案例一：客戶關(guān)系管理 747．1．1案例場景 74 75 77 案例二：溝通渠道 77 78 78 80 案例三：變更控制 81 82 83 案例四：有效溝通 84 84 86　案例五：項目經(jīng)理 87 87第8章項目風(fēng)險管理案例 908．1案例一：風(fēng)險分類 90 90 90 928．2案例二：蒙特卡羅分析 93 93 93 94 案例三：電子政務(wù)項目風(fēng)險 95 95 95 978．4案例四：風(fēng)險管理方案 98 98 98 100 案例五：合作項目的風(fēng)險 100 100 101第9章項目采購管理案例 104 投標(biāo)人資格 104 104 105 1069．2案例二：評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 107 107 107 1099．3案例三：技術(shù)采購 109 109 110 1119．4案例四：非招標(biāo)采購 111 111 112 1139．5案例五：合同履行 114 114　案例分析 114 115第10章綜合案例 116：投資收益分析 116 116 117：可行性分析 118 118 119 120第1章項目整體管理案例 項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。 合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。 新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。 【問題2】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？【問題3】(6分) 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。 【問題4】(7分) 假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)？1．1．2案例分析 【問題1】 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。 (2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。 (4)估算每項活動的歷時時間和資源。 一般而言，項目計劃可以包含如下要素。 (2)項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。 (6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。 (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。 【問題2】 根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。 作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容： (1)配置項及其命名規(guī)則。 (3)角色和權(quán)限定義。 (5)配置項發(fā)布。 項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。 項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。1．1．3參考答案 【問題1】(6分) 小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括： (l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以及費用計劃)。 【問題2】(6分) 根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體