【正文】 有足夠的人力來(lái)完成項(xiàng)目。請(qǐng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)分析項(xiàng)目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？第二篇：項(xiàng)目管理案例分析項(xiàng)目管理案例分析在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開(kāi)發(fā)。于是，在召開(kāi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)期間，部門經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項(xiàng)目經(jīng)理希望看到此項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，這樣來(lái)達(dá)到讓用戶知道項(xiàng)目的重要性的目的。綜上所述，究竟誰(shuí)該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請(qǐng)綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理理論進(jìn)行全面分析。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。情形是這樣的：如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來(lái)發(fā)展。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見(jiàn)。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理呆若木雞。但是我們無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。整個(gè)項(xiàng)目投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。也就是說(shuō)所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。是誰(shuí)的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？(參考答案)答：這一案例的基本問(wèn)題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本?！表?xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來(lái)我的獎(jiǎng)金是難保了。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門，這樣部門平均薪水就正確了。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門增加部門的平均成本?！表?xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”實(shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問(wèn)題，不是我的。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問(wèn)題。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。，內(nèi)容是一種研究與開(kāi)發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開(kāi)始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開(kāi)發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開(kāi)發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒(méi)有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。所以，兩個(gè)人的職位這樣來(lái)定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。從斑竹的需求中我可以感覺(jué)到這兩個(gè)人在職位的問(wèn)題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒(méi)有這樣的煩惱了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開(kāi)發(fā)部更加明確。分析二：過(guò)去有位老水手說(shuō)過(guò)一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。找一些類似的案例，說(shuō)明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。這一點(diǎn)，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。做任何事情都是需要成本的。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒(méi)有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。參考答案（分析）：無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過(guò)規(guī)章制度來(lái)要求。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？參考答案工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第5節(jié)肋骨骨折。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。第一篇：項(xiàng)目管理案例分析項(xiàng)目管理案例分析棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問(wèn)題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒(méi)有任何工資。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺(jué)得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。學(xué)生在開(kāi)始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺(jué)察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。在沒(méi)有金錢激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。參考答案 分析一在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說(shuō)，其實(shí)是不用多說(shuō)了。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)的成本問(wèn)題，這一點(diǎn)在后面說(shuō)明。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開(kāi)發(fā)的情緒。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開(kāi)發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開(kāi)發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過(guò)分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。分析三：, 用不找爭(zhēng)職位高低項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來(lái)的崗位, , 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, , 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問(wèn)客戶排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見(jiàn)危險(xiǎn)因素先與客戶協(xié)商, 重大問(wèn)題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過(guò)濾, 若2個(gè)PM找誰(shuí), PM解決不了找誰(shuí)?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問(wèn)題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開(kāi)發(fā)員。你認(rèn)為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。尼克做首席軟件開(kāi)發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，其擔(dān)任的開(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮模鰹轫?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開(kāi)發(fā)人員大的多。工作量的科學(xué)估算。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。三、尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。培養(yǎng)新的首席開(kāi)發(fā)員。五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹(shù)立威信。六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。這一工作主要由開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為每小時(shí)19美圓。項(xiàng)目開(kāi)始一個(gè)星期后，通過(guò)對(duì)一星期工作報(bào)告的分析。項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來(lái)，以你花錢的速度，我們將超過(guò)預(yù)算，多花費(fèi)50%。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門將這些小時(shí)樹(shù)基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！睂?shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒(méi)有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜?！表?xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。你應(yīng)該向顧客說(shuō)明一下我們的處境?！?問(wèn)題這一案例中的基本問(wèn)題是什么？上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。原因之一是：，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給我們收入。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。分析一：拋開(kāi)別的因素不說(shuō)，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？，項(xiàng)目