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組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵設(shè)計(jì)方案-展示頁

2025-05-12 07:34本頁面
  

【正文】 集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓(xùn) 中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等;設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要與進(jìn)出 口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公 司等。 Page 6這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、子求發(fā)展的法 人實(shí)體,他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù),要計(jì)價(jià)結(jié)算、收 取報(bào)酬。 (3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司,其任務(wù) 有:搜集、整理、儲存相關(guān)信息資料,提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會 參考;參與制定集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì) 劃;根據(jù)理事會的指示,為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案, 參與集團(tuán)的決策活動,為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。 (五)企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié) 作等多種方式,與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,如卡特 爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。 (四)子公司與母公司 子公司是指集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱,沒有獨(dú) 立的章程和董事會,其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。 Page 5 (三)分公司與總公司 分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企 業(yè)中,合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。它 主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式 (一)多維立體組織結(jié)構(gòu) 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等,它 是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié) 構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起,形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式,參 見圖 11. 多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu),形成 了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng),一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品 利潤中心;二是按職能(如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì) 量控制等)劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分 的管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤中心。 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí),既要保證組織在外 部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn);同時(shí)又要 保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更,組 織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。沒有絕對的集權(quán),也沒有絕對的分權(quán)。合理分權(quán)有利于基層 根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事 務(wù),集中精力抓重大問題。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求,它有利于保證企業(yè)的 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的 一個(gè)基本因素。 這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí),領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水 平,以保證管理工作的有效性。 有效管理幅度原則 由于受個(gè)人精力、知識、經(jīng)驗(yàn)條件的限制,一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效 領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。 (2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。貫徹這一原則,在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié) 調(diào)問題。 專業(yè)分工和協(xié)作的原則 現(xiàn)代企業(yè)的管理,工作量大,專業(yè)性強(qiáng),分別設(shè)置不同的專業(yè)部 門,有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。從這一原則出發(fā),當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重 大變化時(shí),例如,從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn) 變時(shí),組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革,以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的 需要。這是一條最基本的原則。 (二) 組織設(shè)計(jì)的基本原則 在長期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動中,西方管理學(xué)家曾提出過一 些組織設(shè)計(jì)基本原則,如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管 理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn),提出了 8 條知道原則:目標(biāo) 原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化 原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則;美國管理學(xué)家孔茨等人,在繼承古典 管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的 15 條基本原則:目標(biāo)一 致原則 、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的 絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、 分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原 則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。但是在動態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中,靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的 內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位,依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。而動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含 上述基本內(nèi)容之外,還加進(jìn)了人的因素,加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),以及 組織在運(yùn)行過程中的各種問題,諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激 勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。 組織設(shè)計(jì)理論的分類 組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動態(tài)的組織設(shè)計(jì) 理論,靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī) 構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。韋伯、亨利法約爾等人的行政組 Page 2織理論為依據(jù)的,強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu);近代組織理論則是以行為科 學(xué)為理論依據(jù),甚至作為行為科學(xué)的一部分而存在,他著重強(qiáng)調(diào)人的 因素,從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu);現(xiàn)代組織理論則是從行為 科學(xué)中分離出來,主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù) ,他既吸收了以前各 種組織理論的有益成果,又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。組織理論的發(fā)展同整個(gè)管理理論的發(fā)展,基本是一致 的。由此可見,組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不同的,從邏 輯上說,組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。 組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析 組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論,它包括了組織 運(yùn)行的全部問題,如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán) 利、溝通等,都屬于其研究對象。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作,但它是在企業(yè)組織理論 的指導(dǎo)下進(jìn)行的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè) 計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵設(shè)計(jì)方案 【知識要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模 的擴(kuò)大,僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作,他需要組 織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架,事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線 等事宜。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分,也是企業(yè)管理的基本前 提。 (一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵 組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的,組織設(shè)計(jì)理論是企 業(yè)組織理論的一部分。組織設(shè)計(jì)理論則被稱作狹義的組織 理論或小組織理論,它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而把環(huán)境、戰(zhàn) 略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以 研究 。 組織理論的發(fā)展 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織 理論三個(gè)階段。古典組織理論主要是以馬克思?,F(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中,他的理論體系還有待進(jìn)一 步完善。古典組織學(xué) 派在這一方面,已經(jīng)做過大量研究?,F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論,無疑地屬于動態(tài)的 組織設(shè)計(jì)理論。動態(tài)設(shè)計(jì)理 論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展,兩者是相互依存的包容關(guān)系。我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)踐中 積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則,現(xiàn)可以歸納如下: 任務(wù)與目標(biāo)原則 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的,是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo) 服務(wù)的。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此 作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn),即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手 段的關(guān)系;衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣,要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、 Page 3目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。又如,進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革,必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出 發(fā),該增則增,該減則減,避免單純地把精簡機(jī)構(gòu)作為改革的目的。在合理分工的基礎(chǔ)上,各專 業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展,達(dá) 到組織的整體目標(biāo)。主要的措施有: (1)實(shí)行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸 類,成立各個(gè)管理子系統(tǒng),分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù) 責(zé)管轄。 (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境,提高管理人員的全局觀念,增加相互間 的共同語言。有效管理幅度不是一個(gè)固定 值,它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。由于管理幅度的大小同管理層次的多 少呈反比例關(guān)系,這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是,必須考慮 到有效管理幅度的制約。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí),既要有必要的權(quán)利集中,又要有必要的權(quán)利分 散,兩者不可偏廢。而分 權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。因此,集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的,是矛盾 的統(tǒng)一。企業(yè)在確定內(nèi)部上下 級管理權(quán)力分工時(shí),主要應(yīng)考慮的因素有:企業(yè)規(guī)模的大小,企業(yè)生 Page 4產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn),各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì),各單位的管理水平和人員素質(zhì)的 要求等。為此,需要在組織中建立明確的指揮 系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度;同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的 組織形式和措施,使組織在變動的環(huán)境中,具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié) 機(jī)制。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、 地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來,由三方代 表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 (二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián) 合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特 點(diǎn)及其對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”,并 將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營 自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),是每一單位負(fù)有“模擬性”的 盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營 積極性和主動性,達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié) 構(gòu),參加圖 12。 分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無 獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。如果發(fā)生資 不抵債的情況,總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。這種 結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是,子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī) 構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會,有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),并以此承擔(dān) 有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。 企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖(參見 1圖 14) 企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖 (1)依托型組織職能機(jī)構(gòu) 依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力 雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),其基本模 式如圖 15 (2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企 業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè) 的生產(chǎn)經(jīng)營活動,具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。 業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下,從事某項(xiàng)專業(yè)活 動,更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢,為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù), 減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。當(dāng)然,所收取的報(bào)酬,一般略低于集團(tuán)外部有關(guān)單位提供同 樣服務(wù)的價(jià)格。 (4)非常設(shè)機(jī)構(gòu) 在日常工作中,為了完成某項(xiàng)重要技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任 務(wù),或者開發(fā)某種新產(chǎn)品等,從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員 企業(yè)抽調(diào)若干人員,組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮, 開展工作,完成任務(wù)后,工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn),對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃 分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企 業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的,對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著,則 可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
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