【正文】 做到。b亞洲聯(lián)創(chuàng)如何能夠發(fā)展其競爭優(yōu)勢？請?zhí)峁┮幌盗械慕ㄗh并對實施這些建議的可行性進(jìn)行評估。這樣的一次性生產(chǎn)機制，就不可能有在發(fā)展目標(biāo)下的后續(xù)劇目生產(chǎn)計劃，也就沒有劇目的不斷開發(fā)和積累。商業(yè)運作模式欠缺。如果音樂劇無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，做到常演不衰，也就無法培養(yǎng)和積累相關(guān)的專業(yè)人才。請來名演員、鋪開大舞美，卻沒有長期演出的可能性。相關(guān)產(chǎn)業(yè)：，但在中國卻始終沒能做成一個鏈條。，包括音樂劇編創(chuàng)人員、專業(yè)演員以及制作。 生產(chǎn)要素：。a2用邁克爾根據(jù)政府新的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，像上海東方傳媒集團(tuán)有限公司這樣的文化企業(yè)可以通過協(xié)商獲得更多的貸款支持。2. 中國政府還決定深化國有經(jīng)營性文化單位的改革，并建立以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)制度；要求完善現(xiàn)代文化市場體系，著重發(fā)展圖書、報刊雜志、數(shù)字視聽出版物、演出、娛樂、電視劇、電影和動漫市場。 案例2 媽媽咪呀a 1. 亞洲聯(lián)創(chuàng)早期發(fā)展有哪些有利條件？ 有利條件：1伴隨著經(jīng)濟(jì)增長，中國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?，享受著良好的?jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。目前，五星一半店員是拿固定薪水而不是傭金的五星自有員工，另一半是廠家促銷員。同時，五星電器加強與供應(yīng)商在物流方面的合作，減少供應(yīng)商盲目供貨的額外成本。五星在與供應(yīng)商合作、導(dǎo)購員設(shè)置等方面都做出了中西合璧式改變。 。，幾年的經(jīng)營已經(jīng)對中國市場有深刻的了解和經(jīng)驗。蘇寧高層曾明確表示，蘇寧已做好了“百思買開到哪里，就扎堆競爭到哪里”的打算。無論是品牌數(shù)量還是產(chǎn)品品種的豐富程度，國美和蘇寧都要比百思買略勝一籌。自從百思買徐家匯旗艦店開張后，百思買就遭到了中國同行的“貼身肉搏戰(zhàn)”。2011年初，百思買關(guān)閉中國9家門店和土耳 其的兩家門店；2011年底，百思買撤出英國市場；在2012財年全年，與上一財年相比，業(yè)績大大下滑；而在美國本土，受到亞馬遜、沃爾瑪以及一些新興渠道的沖擊，百思買的市場份額進(jìn)一步被蠶食。對價格更為敏感的消費者要么習(xí)慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場里采購電子產(chǎn)品，要么去國美、蘇寧這些競爭對手那里比價，而當(dāng)下，京東商城等以低價為賣點的電子商城出現(xiàn)后，敏銳的中國買家們更愛把百思買作為免費的實物體驗區(qū)。百思買模式核心就是以消費者為中心的模式，其“買斷經(jīng)營”、“現(xiàn)款現(xiàn)貨”被視為最合理的商業(yè)模式。百思買賴以生存的那種領(lǐng)袖品牌指導(dǎo)性消費的中國式缺失。2. 在中國沒有找到盈利模式。根據(jù)百思買 2010年 12月（圣誕旺季）財務(wù)報告，當(dāng)月美國市場實現(xiàn)營業(yè)收入 84億美元，同比降 %，海外市場同比增 %；而在可比門店方面，美國市場可比門店同比降 5%，海外市場可比門店同比降 %。 2010年百思買在上海的大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等 3個簽約項目未能入駐。早在2008年就有端倪。3. 百思買的雙品牌運作在加拿大獲得成功，具備了開拓中國市場的信心。沃爾瑪采取折扣戰(zhàn)略，在平板電視、個人音樂播放器和小家電等領(lǐng)域分食百思買的市場份額。在北美市場碰到了強勁的線下和線上對手。3業(yè)內(nèi)人士估計，“十二五”期末（2015年），中國家電工業(yè)總產(chǎn)值將達(dá) 。 每百戶家庭計算機擁有量從 2001年的 13臺增至 2007年的 54臺，增長率為 304%。1每百戶家庭空調(diào)擁有量從 2001年的 36臺增至 2007年的 95臺，增長率為 166%。 中歐案例分析報告  A. 百思買為什么進(jìn)入中國市場？1. 中國市場潛力的吸引力。受惠于中國持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)水平、不斷提高的人均居民可支配收入等因素，自 2003年以來，中國家電和 3C零售市場以每年 20%的速度遞增。 每百戶家庭手機擁有量從 2001年的 34部增至 2007年的 165部，增長率為 386%。2 2008年該市場總規(guī)模為 7920億元。2. 百思買北美市場競爭激勵，急需開拓海外市場。沃爾瑪從 2003年開始超過原排名第二的電路城，成為百思買最大的競爭對手。此外，在 3C產(chǎn)品領(lǐng)域，百思買受到了網(wǎng)購巨頭亞馬遜的沖擊。？ 1. 百思買中國資金緊張、財務(wù)狀況不佳。2008年 7月，百思買中國總部從 上海浦東商務(wù)區(qū)搬到了租金較低的金橋開發(fā)區(qū)。百思買北美在 2008年金融危機后也開始出現(xiàn)業(yè)績下滑。在中國市場上，相比迅速發(fā)展的本土競爭者，百思買中國 2010年自有品牌門店的銷售額僅為 9億人民幣（外界估計其虧損 2個多億）。百百思買這種沿用美國的家電經(jīng)營模式“水土不服”，并不適合中國市場。對喜歡性價比的中國消費者而言，價格遠(yuǎn)比服務(wù)更能打動內(nèi)心。百思買模式通過現(xiàn)金買斷的方式獲得賣場的主導(dǎo)權(quán)，購買家電廠商的產(chǎn)品，并承擔(dān)商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工承擔(dān)，通過規(guī)模采購和購銷差價賺取利潤。3. 從全球角度，百思買也是處于收縮戰(zhàn)線的狀態(tài)。4. 行業(yè)競爭程度之激烈也讓百思買無法應(yīng)對。僅半年后，在百思買徐家匯店 100米范圍之內(nèi)，國美和蘇寧開設(shè)了各自的門店。同時，很多同品牌、同型號的產(chǎn)品，國美和蘇寧的價格都要比百思買低。？ 我認(rèn)為不應(yīng)該退出 。失去在中國這一全球最大的市場上，百思買將更難形成全球規(guī)模效應(yīng)?？梢哉{(diào)整戰(zhàn)術(shù)，盡快本土化。在長三角地區(qū)，五星電器銷售額每年保持兩位數(shù)以上增長率。在與供應(yīng)商合作方面，五星電器嚴(yán)格按合同期限付款，不再占有供應(yīng)商貨款。在銷售方面，五星學(xué)習(xí)百思買的無偏見導(dǎo)購，以自有員工向消費者提供 “家電顧問”服務(wù)，幫助顧客提供一站式、跨品類購物服務(wù)。五星電器還推出了 “準(zhǔn)時配送，超時賠付 ”、“以舊換新，10分鐘領(lǐng)取補貼”等本土化服務(wù)項目。近年來，中國文化產(chǎn)業(yè)的年平均增長率超過17%，比國民經(jīng)濟(jì)高出7個百分點，成為推動經(jīng)濟(jì)增長的新引擎。3. 上海銀行批準(zhǔn)了四個文化項目總計4000多萬元的貸款申請，其中包括音樂劇《媽媽咪呀！》中文版。波特的鉆石框架來描述中國音樂劇行業(yè)的狀況?！俺税倮蠀R音樂劇，國產(chǎn)音樂劇是做文化市場的人最怕碰到的課題，能回避也就盡量回避了，因為基本沒有一個賺錢的，能不賠就不錯了。需求條件：隨著中國經(jīng)濟(jì)的健康快速發(fā)展，人民群眾對文化娛樂的需求也出現(xiàn)了多元變化，音樂劇這種新的藝術(shù)樣式很快以其視聽兼?zhèn)洹⒀潘坠操p的特質(zhì)吸引了一批固定的并且正在不斷擴(kuò)大的受眾人。有些劇作花費上千萬，但只想著開始，沒考慮后續(xù)。但值得一提的是開心麻花音樂劇將努力實現(xiàn)“出口機構(gòu)——制作——票務(wù)推廣”產(chǎn)業(yè)鏈模式，并且嘗試院線式營銷模式，目前國內(nèi)絕大多數(shù)原創(chuàng)音樂劇作品沒有市場化的考慮，也沒有產(chǎn)業(yè)化的操作，并且國內(nèi)少有做音樂劇的平臺，營銷和創(chuàng)作的團(tuán)隊也沒有建起來。如果不給予演員足夠的戲演，他為了生計自然就會轉(zhuǎn)向行業(yè)。簡單來說就是，某一個演出投資方抓了一個劇目并預(yù)約了相關(guān)的知名主創(chuàng)人員參與創(chuàng)作，臨時聘任一兩位演藝明星擔(dān)任主要角色，同時招聘其他創(chuàng)作演出所需人員來組織演出生產(chǎn)，劇目上演