【正文】 應(yīng)該整合。2. 質(zhì)量：為了確保質(zhì)量，星巴克會(huì)從每250袋貨物中，抽取三個(gè)不同的咖啡樣品。采購(gòu)物流: “道德采購(gòu)”建立可持續(xù)發(fā)展的采購(gòu)鏈條。這就需將文化市場(chǎng)化研發(fā)部門(mén)建立成為核心部門(mén)，加速此類組織知識(shí)的積累。政府：中國(guó)政府還決定深化國(guó)有經(jīng)營(yíng)性文化單位的改革，并建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)制度；要求完善現(xiàn)代文化市場(chǎng)體系，著重發(fā)展圖書(shū)、報(bào)刊雜志、數(shù)字視聽(tīng)出版物、演出、娛樂(lè)、電視劇、電影和動(dòng)漫市場(chǎng)。有些劇作花費(fèi)上千萬(wàn)，但只想著開(kāi)始，沒(méi)考慮后續(xù)。在銷售方面，五星學(xué)習(xí)百思買(mǎi)的無(wú)偏見(jiàn)導(dǎo)購(gòu)，以自有員工向消費(fèi)者提供 “家電顧問(wèn)”服務(wù)，幫助顧客提供一站式、跨品類購(gòu)物服務(wù)。失去在中國(guó)這一全球最大的市場(chǎng)上，百思買(mǎi)將更難形成全球規(guī)模效應(yīng)。4. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度之激烈也讓百思買(mǎi)無(wú)法應(yīng)對(duì)。百百思買(mǎi)這種沿用美國(guó)的家電經(jīng)營(yíng)模式“水土不服”，并不適合中國(guó)市場(chǎng)。？ 1. 百思買(mǎi)中國(guó)資金緊張、財(cái)務(wù)狀況不佳。2 2008年該市場(chǎng)總規(guī)模為 7920億元。1每百戶家庭空調(diào)擁有量從 2001年的 36臺(tái)增至 2007年的 95臺(tái)，增長(zhǎng)率為 166%。沃爾瑪采取折扣戰(zhàn)略，在平板電視、個(gè)人音樂(lè)播放器和小家電等領(lǐng)域分食百思買(mǎi)的市場(chǎng)份額。根據(jù)百思買(mǎi) 2010年 12月（圣誕旺季）財(cái)務(wù)報(bào)告，當(dāng)月美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 84億美元，同比降 %，海外市場(chǎng)同比增 %；而在可比門(mén)店方面，美國(guó)市場(chǎng)可比門(mén)店同比降 5%，海外市場(chǎng)可比門(mén)店同比降 %。對(duì)價(jià)格更為敏感的消費(fèi)者要么習(xí)慣于在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場(chǎng)里采購(gòu)電子產(chǎn)品，要么去國(guó)美、蘇寧這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里比價(jià)，而當(dāng)下，京東商城等以低價(jià)為賣點(diǎn)的電子商城出現(xiàn)后，敏銳的中國(guó)買(mǎi)家們更愛(ài)把百思買(mǎi)作為免費(fèi)的實(shí)物體驗(yàn)區(qū)。蘇寧高層曾明確表示，蘇寧已做好了“百思買(mǎi)開(kāi)到哪里，就扎堆競(jìng)爭(zhēng)到哪里”的打算。五星在與供應(yīng)商合作、導(dǎo)購(gòu)員設(shè)置等方面都做出了中西合璧式改變。2. 中國(guó)政府還決定深化國(guó)有經(jīng)營(yíng)性文化單位的改革，并建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)制度；要求完善現(xiàn)代文化市場(chǎng)體系，著重發(fā)展圖書(shū)、報(bào)刊雜志、數(shù)字視聽(tīng)出版物、演出、娛樂(lè)、電視劇、電影和動(dòng)漫市場(chǎng)。，包括音樂(lè)劇編創(chuàng)人員、專業(yè)演員以及制作。商業(yè)運(yùn)作模式欠缺?！秼寢屵溲健返某鋈艘饬系某晒康氖莵喼蘼?lián)創(chuàng)總裁田元的智慧和運(yùn)氣。北京、上海等一線城市由于經(jīng)濟(jì)、文化的條件較好，多出精品的差異化戰(zhàn)略可以較易實(shí)施，比如英文版《媽媽咪呀》就能成功，但是在廣大的二、三線城市，由于上述條件較差，低成本的戰(zhàn)略可能更為奏效。然后，它又將這些烘焙曲線編寫(xiě)成了專有電腦軟件。優(yōu)質(zhì)咖啡出口商十分渴望成為星巴克的供應(yīng)商，因?yàn)樾前涂说膬?yōu)質(zhì)咖啡購(gòu)買(mǎi)量在全球位居榜首。這是因?yàn)樵诮柚湲?dāng)勞進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張跟星巴克公司的經(jīng)營(yíng)宗旨在一種劇院的氛圍內(nèi)，提供有趣的與咖啡有關(guān)的飲品，及其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做全球最著名、最受尊敬的咖啡品牌不一致。但是我認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)的情況下，與麥當(dāng)勞的合作將會(huì)給星巴克戰(zhàn)略上的迷失，它將被夾在低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之間，從而無(wú)所適從。從視覺(jué)，比如，酒店的外觀、布局、裝飾等等帶來(lái)享受；從聽(tīng)覺(jué)，比如，酒店的背景音樂(lè)、鳥(niǎo)鳴、潺潺流水聲、服務(wù)人員的問(wèn)候聲等等進(jìn)行聽(tīng)覺(jué)享受；從味覺(jué)，比如，餐飲提供的各種美食，飲品帶來(lái)味覺(jué)的享受等等。得天獨(dú)厚的地理和歷史條件賦予中國(guó)眾多極具特色的自然和人文資源，這些資源為中國(guó)發(fā)展精品酒店提供了環(huán)境和文化主題素材豐富的歷史典故以及中國(guó)特色的古建筑群等也為主題型精品酒店提供了主題，這是中國(guó)發(fā)展精品酒店的先天優(yōu)勢(shì)?；ㄩg堂定位成為中高端商務(wù)人士的旅游度假首選。盡管每一家的風(fēng)格都不一樣，但花間堂將組團(tuán)里的每一間院子的營(yíng)銷、采購(gòu)、工程、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部分剝離出來(lái)，由分公司統(tǒng)一對(duì)各個(gè)門(mén)店進(jìn)行支持，而每一間院子只配備店長(zhǎng)和必要的接待人員，甚至在整個(gè)麗江區(qū)域可共享客房服務(wù)人員。 B2．花間堂的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)？1. ，且無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)。每家花間堂可享受的內(nèi)容亦會(huì)不斷更新，以期給客戶帶來(lái)持續(xù)的驚喜體驗(yàn)。 3. 營(yíng)銷媒介。因此，在做出決定之前，我們必須好好分析這三個(gè)選擇。第三種選擇實(shí)質(zhì)上是在國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)打兩場(chǎng)完全不同的戰(zhàn)役，云南白藥一是不具備這種能力，二是這會(huì)導(dǎo)致其夾在同心多元化與品牌多元化兩種戰(zhàn)略這間而無(wú)所適從。當(dāng)然，這兩次收購(gòu)也會(huì)帶來(lái)一些正面的效應(yīng)。對(duì)于歐萊雅獨(dú)特的“金字塔品牌”來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品囊括了高端到低端的各個(gè)市場(chǎng)，而各個(gè)品牌也是采用的差異化營(yíng)銷策略，所以在管理方面也必須體現(xiàn)出不同品牌間的差異化。1. 創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)潔明晰、以事實(shí)為基礎(chǔ)、以客戶為中心的愿景，并且有能力直截了當(dāng)?shù)貙⑵鋫鬟_(dá)給所有的有關(guān)人員。A2分析這些特征與通用電氣的成功之間的映射關(guān)系。他是美國(guó)主要的公司領(lǐng)導(dǎo)這中最早感覺(jué)到內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的巨大影響并對(duì)之做出實(shí)質(zhì)性反映的企業(yè)。這也是杰克上任伊始便開(kāi)始大力推行改革的根本原因。同時(shí)由過(guò)去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次，形成了公司 － 產(chǎn)業(yè)集團(tuán) － 工廠這樣的三級(jí)管理體系。同時(shí)使得員工的歸屬感得到了極大的加強(qiáng)。 對(duì)人才的強(qiáng)烈渴望 杰克堅(jiān)持按照自己的原則把人才分類。杰克在公司內(nèi)部推行了“協(xié)調(diào)的多樣化”（integrated diversity）的概念。 克頓維爾成為通用重視人才，重視學(xué)習(xí)的一個(gè)重要標(biāo)志。在此情況下，許多美國(guó)公司仍然相信，這只不過(guò)是60年代和70年代經(jīng)濟(jì)振蕩的一種重復(fù)而已。他是美國(guó)主要的公司領(lǐng)導(dǎo)這中最早感覺(jué)到內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的巨大影響并對(duì)之做出實(shí)質(zhì)性反映的企業(yè)。因?yàn)椋寒?dāng)時(shí)公司內(nèi)幾乎沒(méi)有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開(kāi)創(chuàng)。敢于與善于分權(quán)，這樣才能將自己從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注組織的重大方面，實(shí)現(xiàn)真正的領(lǐng)導(dǎo)。再如處于講究人際關(guān)系、趨向與面面俱到從而決策緩慢的文化中的企業(yè)對(duì)于堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能就不能理解。這首先體現(xiàn)在它對(duì)其上述核心價(jià)值觀的一貫堅(jiān)持，無(wú)論面對(duì)怎樣的誘惑與困難，始終堅(jiān)持信義為本的經(jīng)營(yíng)理念。這是最徹底、根本和積極的辦法，斷非法律制裁所能辦到。D、信義集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些競(jìng)爭(zhēng)手段？模仿銀行擔(dān)保的方式提高員工績(jī)效大膽招聘，爭(zhēng)奪人才，進(jìn)行人才儲(chǔ)備加大廣告投入。從這一角度看，“德治”主義和“人治”主義有很大的聯(lián)系。再如它為保持公司的文化根基不受侵蝕，堅(jiān)持從內(nèi)部晉升的制度。 案例8 信義房屋 A信義集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處？ “信義立業(yè)，公平交易”贏得額客戶。第六、執(zhí)著并追求卓越，對(duì)于認(rèn)清的實(shí)事與方向矢志不渝，并能用傳道士般的狂熱影響他人。若是再放任發(fā)展下去，不作一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出十年，這個(gè)表面上看起來(lái)健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn)。GE上年銷售收入為25億美元，其股票市值在全美列第十。在1977年，通用塑料有26％的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外。 與此同時(shí)，杰克對(duì)GE的管理發(fā)展中心，克頓維爾管理學(xué)院，進(jìn)行了巨額投資。他認(rèn)為能夠在GE存在的員工，必須要能能夠完成預(yù)定的目標(biāo)，并認(rèn)同GE的價(jià)值觀，對(duì)于能夠完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，但不能認(rèn)同GE價(jià)值觀的人要堅(jiān)決解雇，他不認(rèn)為“因?yàn)閭€(gè)人原因”離職是一個(gè)很好的借口，對(duì)每一個(gè)要離職的人都要有一個(gè)明確的理由，或者不能完成任務(wù)，或者不認(rèn)同GE的價(jià)值觀。此外，GE還推行了6 sigma 計(jì)劃，目標(biāo)管理計(jì)劃，這些變革都成為了企業(yè)界的典范并被許多公司效仿。最有代表性的是他推行的傾力解決方案。首先在業(yè)務(wù)上，GE龐大的結(jié)構(gòu)讓GE引以為自豪。在1977年，通用塑料有26％的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外。 杰克接管GE的時(shí)候是在80年代初，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際化和全球化的趨勢(shì)開(kāi)始出現(xiàn)。 3. 有信心將權(quán)利下放于他人并能實(shí)施無(wú)邊界行為……篤信