【正文】 在大量解雇不合格員工的同時(shí)，杰克把大量的資金用于招募優(yōu)秀人才，并給他們以極高的待遇，最優(yōu)秀的培訓(xùn)，最好的軟硬件設(shè)施。最不同的人才進(jìn)行非常有針對(duì)性的培訓(xùn)。 劇烈的競(jìng)爭(zhēng)使得杰克意識(shí)到，如果不學(xué)習(xí)就很難再保持通用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。杰克在公司內(nèi)部推行了“協(xié)調(diào)的多樣化”（integrated diversity）的概念。其意義是通過共享思想，尋求先進(jìn)技術(shù)的多種應(yīng)用方式，和在事業(yè)部間保持人員流動(dòng)以煥發(fā)新見解，拓寬經(jīng)驗(yàn)。 與此同時(shí)，杰克對(duì)GE的管理發(fā)展中心，克頓維爾管理學(xué)院，進(jìn)行了巨額投資。學(xué)院擁有完善的課程計(jì)劃，但是它并不是一般意義的管理學(xué)院。它漸漸成為通用的一個(gè)管理部門。杰克利用克頓維爾灌輸他的經(jīng)營(yíng)理念，利用它來(lái)了解公司內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。杰克曾經(jīng)說(shuō)過，“我要以克頓維爾在GE掀起一場(chǎng)文化革命。財(cái)富雜志把這個(gè)培訓(xùn)中心稱為“美國(guó)公司中的哈佛”。 克頓維爾成為通用重視人才，重視學(xué)習(xí)的一個(gè)重要標(biāo)志。杰克接管GE的時(shí)候是在80年代初，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際化和全球化的趨勢(shì)開始出現(xiàn)。在70年代的時(shí)候，許多美國(guó)的大企業(yè)還陶醉在自己的成績(jī)中，守著美國(guó)這塊他們心目中的風(fēng)水寶地，忘記了其他競(jìng)爭(zhēng)者和國(guó)外市場(chǎng)的存在。然而實(shí)際情況是在世界經(jīng)濟(jì)中曾經(jīng)由美國(guó)主導(dǎo)的重要市場(chǎng)都已經(jīng)被日本和歐洲公司占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。在此情況下，許多美國(guó)公司仍然相信，這只不過是60年代和70年代經(jīng)濟(jì)振蕩的一種重復(fù)而已。無(wú)需改變公司策略，隨著時(shí)間推移問題就會(huì)解決。相比美國(guó)其他諸多大企業(yè)，GE非常幸運(yùn)的是，它的總裁杰克早在80年代初就注意到激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代即將到來(lái)。他是美國(guó)主要的公司領(lǐng)導(dǎo)這中最早感覺到內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的巨大影響并對(duì)之做出實(shí)質(zhì)性反映的企業(yè)。早在杰克領(lǐng)導(dǎo)GE塑料分部的時(shí)候，他已經(jīng)開始投資海外市場(chǎng)。在1977年，通用塑料有26％的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外。在人們開始討論全球化之前，杰克已經(jīng)默默的做了很多。同樣的，當(dāng)杰克接GE的時(shí)候，許多人都認(rèn)為GE的經(jīng)營(yíng)狀況良好。GE上年銷售收入為25億美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克卻敏銳的洞察到所面臨的危機(jī) － 源于它過分倚重其制造業(yè)；源于它臃腫的官僚機(jī)構(gòu)體制；源于它未能事先估計(jì)到來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)。更重要的是，當(dāng)時(shí)幾乎沒有人意識(shí)到這些危機(jī)。這也是杰克上任伊始便開始大力推行改革的根本原因。A3如果沒有韋爾奇，通用電氣能取得更好的成績(jī)嗎？為什么？ 不能成功。因?yàn)椋寒?dāng)時(shí)公司內(nèi)幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動(dòng)時(shí)，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時(shí)宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出十年，這個(gè)表面上看起來(lái)健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn)。B 要推動(dòng)一個(gè)當(dāng)代組織向前發(fā)展，必須具備那些領(lǐng)導(dǎo)力屬性？這些屬性是否具有超越文化束縛的普遍意義？請(qǐng)運(yùn)用充分的理?yè)?jù)來(lái)論證你的觀點(diǎn)。 ：第一，具有大局觀與創(chuàng)造力，兩者的結(jié)合能使領(lǐng)導(dǎo)者有能力提出一個(gè)現(xiàn)代組織所需要的愿景，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)這個(gè)愿景一定是市場(chǎng)導(dǎo)向的，不但要具有激勵(lì)意義，而且是清晰與可實(shí)現(xiàn)的。第二，要具有很強(qiáng)的溝通能力，但這種能力不僅僅只限于語(yǔ)言能力，以身作則也是溝通的一部分，只有這樣才能將愿景灌輸給下屬。第三、果敢堅(jiān)決、敢于承擔(dān)責(zé)任，處事正直不屈，這樣才能形成人格魅力，使下屬信服。第四，用人不疑，疑人不用。敢于與善于分權(quán)，這樣才能將自己從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注組織的重大方面，實(shí)現(xiàn)真正的領(lǐng)導(dǎo)。第五，具有寬泛的思維與鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革的意識(shí)，并能主導(dǎo)變革并從中得到樂趣。第六、執(zhí)著并追求卓越，對(duì)于認(rèn)清的實(shí)事與方向矢志不渝，并能用傳道士般的狂熱影響他人。第七、懂得激勵(lì)的藝術(shù)。以上這些領(lǐng)導(dǎo)力的屬性是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的，但不是所有的屬性都能很好地穿越文化的束縛。有一種看法認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是能后天培養(yǎng)的。它實(shí)際上就是指領(lǐng)導(dǎo)者身上具有深深的文化基因，而這種基因是很難被移植的，即便移植也可能會(huì)走樣，即便移植成功，由于領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)，也可能出現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者不適應(yīng)這些屬性產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)行為而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)失敗。比如具有屈從文化國(guó)家的企業(yè)對(duì)于集體決策的領(lǐng)導(dǎo)方式就很不適應(yīng)。再如處于講究人際關(guān)系、趨向與面面俱到從而決策緩慢的文化中的企業(yè)對(duì)于堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能就不能理解。正是因?yàn)檫@樣才會(huì)出現(xiàn)所謂領(lǐng)導(dǎo)的跨國(guó)休克。 案例8 信義房屋 A信義集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處？ “信義立業(yè)，公平交易”贏得額客戶。 信義通過在管理理念中注入相互信任、客戶滿意、尊重員工和社會(huì)責(zé)任，為信義房屋打造美名。信義集團(tuán)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是來(lái)自企業(yè)運(yùn)營(yíng)的某一個(gè)方面，也不是來(lái)自與價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)，而是來(lái)自其獨(dú)特的能持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值難于被模仿的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的核心是一套“以人為本、已信義為基”的核心理念。在此理念下公司全體都形成了以“信”見“義”，以“義”求“利”的價(jià)值導(dǎo)向，并將其固化為了“顧客至上”的行為方式。為使這種行為方式能長(zhǎng)久保持，該公司在公司文化與組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了不遺余力的建設(shè)與改進(jìn)。這首先體現(xiàn)在它對(duì)其上述核心價(jià)值觀的一貫堅(jiān)持，無(wú)論面對(duì)怎樣的誘惑與困難，始終堅(jiān)持信義為本的經(jīng)營(yíng)理念。其次，公司將房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)的關(guān)鍵——人力資源的管理始終作為公司管理的重中之中，堅(jiān)持“只有有了忠實(shí)而又有信義的員工，才會(huì)有忠實(shí)的顧客”的信條，不斷創(chuàng)新組織的人力資源管理方式，不論在招聘、培訓(xùn)、晉升，還是激勵(lì)環(huán)節(jié)都做得十分精細(xì)和與眾不同，比如它給員工較高的底薪而不是提成比例，這在一些房地產(chǎn)中介企業(yè)是不可想象的。再如它為保持公司的文化根基不受侵蝕，堅(jiān)持從內(nèi)部晉升的制度。由此可見，正是上述方方面面有機(jī)結(jié)合而成信義特有的的商業(yè)模式才形成了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 ？如何實(shí)現(xiàn)？儒家理論：儒家思想,也稱為儒教或儒學(xué),是以仁為核心和人貴的思想體系, 是中國(guó)最為重要的傳統(tǒng)文化，儒家思想的精髓是: “仁”、“義”、“禮”、“智”、“信”,反對(duì)“過”與“不及”,崇尚“中庸”,崇尚和諧。儒家的“德治”主義就是主張以道德去感化教育人。儒家認(rèn)為，無(wú)論人性善惡，都可以用道德去感化教育人。這種教化方式，是一種心理上的改造，使人心良善，知道恥辱而無(wú)奸邪之心。這是最徹底、根本和積極的辦法，斷非法律制裁所能辦到。 儒家的“人治”主義，就是重視人的特殊化，重視人可能的道德發(fā)展，重視人的同情心，把人當(dāng)作可以變化并可以有很復(fù)雜的選擇主動(dòng)性和有倫理天性的“人”來(lái)管理統(tǒng)治的思想。從這一角度看，“德治”主義和“人治”主義有很大的聯(lián)系。“德治”強(qiáng)調(diào)教化的程序，而“人治”則偏重德化者本身，是一種賢人政治。由于儒家相信“人格”有絕大的感召力，所以在此基礎(chǔ)上便發(fā)展為“為政在人”、“有治人，無(wú)治法”等極端的“人治”主義?？梢猿蔀樯虡I(yè)理論基石。對(duì)外：信義立業(yè)，公平交易；對(duì)內(nèi)：以人為本、平衡義利C信義集團(tuán)的文化是什么？它是如何建立企業(yè)文化并將其灌輸給員工的？文化：以人為本、平衡義利灌輸方式： 1．結(jié)合相互依賴型組織和共同繁榮型組織 2．建立以團(tuán)隊(duì)為中心的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 3．聘用新大學(xué)生，注重教育背景。 4．高工資低獎(jiǎng)金5． 通過企業(yè)倫理課程培訓(xùn)傳遞企業(yè)文化6． 建立以儒家職業(yè)倫理學(xué)說(shuō)為核心的評(píng)估體系。D、信義集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些競(jìng)爭(zhēng)手段？模仿銀行擔(dān)保的方式提高員工績(jī)效大膽招聘，爭(zhēng)奪人才，進(jìn)行人才儲(chǔ)備加大廣告投入