【正文】 酒業(yè)的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生大的變化時期，抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和市場結(jié)構(gòu)變化的機(jī)會是企業(yè)起飛的重要因素?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”。時隔20多年后，一個弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強(qiáng)，銷量躍居第一?！　?002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費(fèi)者的忠誠度，導(dǎo)致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機(jī)擴(kuò)張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比。這種市場驅(qū)動型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑。　　專家點評：　　百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力?！　　?，∶1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯?！　≡谝陨校煽诳蓸窊屨剂讼葯C(jī)，先行設(shè)立了分廠。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情?？咸亟?jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。李奇、蒂拉他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。　　百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。但為時已晚?！　?954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。這是領(lǐng)導(dǎo)性品牌圍、追、堵的很好策略。后來更進(jìn)一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。　　在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向“只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。　　百事可樂最早是以Metoo(我也是)的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。　　1915年，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢。作為市場后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻?！　∮螕暨M(jìn)攻。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。包圍進(jìn)攻是一個全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填空補(bǔ)缺。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。正面進(jìn)攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略　　正面進(jìn)攻?！　‘?dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴(kuò)大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。設(shè)計奪取它們的市場陣地。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。　　《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場追隨者戰(zhàn)略　　市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略　　市場擾亂者戰(zhàn)略 一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢想著有朝一日取而代之。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進(jìn)入者或落后者的機(jī)會在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題?！?菲利普例如高露潔、福特、百事可樂等公司。“當(dāng)那些市場領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營業(yè)務(wù)時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍(lán)色巨人IBM強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之?dāng)y手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……　　在任何一個細(xì)分市場上，都會有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風(fēng)。41 / 41弱勢者的營銷戰(zhàn)略《成功營銷》 王偉群 劉蔚 王卓蘭 茂勛 彭強(qiáng)　　至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。　　上月末，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜?！　∪欢?，我們所關(guān)注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達(dá)、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個怎樣的變化？作為絕對領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——柯達(dá)公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？　　老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進(jìn)攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！薄　　霸谛袠I(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者。科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業(yè)或者同一個細(xì)分市場上，都有多個產(chǎn)品或品牌在競爭?！　∧壳皣鴥?nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊(yùn)藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種：　　 攻擊市場領(lǐng)先者。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)?！　」襞c自己實力相當(dāng)者?！　」粜∑髽I(yè)。　　連橫伐縱?！　〉髽I(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機(jī)。挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件：　　，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢?！　?。　　。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價?！　谋究倪x擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進(jìn)攻，即進(jìn)攻對手的強(qiáng)項而不是弱點。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對比?！　?cè)翼進(jìn)攻。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。　　包圍進(jìn)攻。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌?！　∮鼗剡M(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的?！　“咐?　　可樂爭霸戰(zhàn)　　可口可樂(市場領(lǐng)先者) VS百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結(jié)果：:1，:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個是市場挑戰(zhàn)者。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”。顯然，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的?！　?902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。由于受到廣告刺激與禁酒運(yùn)動的影響，可口可樂快速成長起來。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。CocaCola的命名是取可樂倒進(jìn)杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。提醒消費(fèi)者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。這樣店老板再也不會搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。　　百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時期，由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，也是5分錢。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質(zhì)。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。杰克森、萊諾透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主角唐強(qiáng)生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。　　百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德　　1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度?！　≡谂c可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。基于豐富市場知識基礎(chǔ)之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價值曲線上的各價值要素，還能辨別在不同的環(huán)境下，不同細(xì)分市場和目標(biāo)顧客對各價值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時，時刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動向，把握適時的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略?！　】煽诳蓸饭镜摹白詠y”也給了百事可樂以可乘之機(jī)。　　案例2　　朝日挑戰(zhàn)麒麟　　麒麟啤酒(市場領(lǐng)先者)VS朝日啤酒(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：集中全部資源發(fā)展新產(chǎn)品進(jìn)行迂回進(jìn)攻+實力足夠強(qiáng)大后發(fā)起以價格戰(zhàn)為手段的正面進(jìn)攻　　挑戰(zhàn)結(jié)果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險些連行業(yè)第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險些連行業(yè)第三的位置也保不住。這一進(jìn)一退，引起了日本經(jīng)濟(jì)界的關(guān)注。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強(qiáng)大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機(jī)制；其三，競爭對手的失誤。然而，能不能及時地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發(fā)展機(jī)會的決定性要素。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化機(jī)會起飛的，也是因為未能洞察消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。同時，花費(fèi)15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌?！笆娌贰钡拈_發(fā)