【正文】 、觀察法和日志法。正是這些經(jīng)理和員工為工作分析提供了大量的有關(guān)信息，所以，他們可能被邀請(qǐng)起草分析人員所需的工作描述和說(shuō)明書。由于在此職位上的工作需要高度的分析和寫作能力，有時(shí)它會(huì)成為選擇人力資源管理作為其職業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生的最初工作。比如，在加州通用電話公司的人力資源部，工作分析是由一個(gè)被稱為報(bào)酬和組織的分支機(jī)構(gòu)來(lái)做的。外國(guó)的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度出發(fā)，提出了一個(gè)非常容易記憶的7個(gè)“W”和一個(gè)“P”工作分析公式，從七個(gè)方面對(duì)工作進(jìn)行分析：（1） Who（責(zé)任人）：誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)工作？（2） What（工作內(nèi)容）：這項(xiàng)工作具體做什么事情？（3） When（工作時(shí)間）：工作時(shí)間的安排？（4） Where（工作崗位）：工作地點(diǎn)在哪里？（5） Why（為什么這樣做）：為什么安排這一工作？（6） For Who（或For Whom上下關(guān)系）：他在為誰(shuí)服務(wù)？（7） How（如何操作）：他是如何工作的？（8） Prerequisite（工作條件）：工作分析人員的職責(zé)進(jìn)行工作分析通常是人力資源部的主要職責(zé)。圖31 職業(yè)足球隊(duì)范圍內(nèi)的職業(yè)、工作族、工作、職責(zé)和任務(wù)職業(yè)：職業(yè)運(yùn)動(dòng)員職業(yè)棒球職業(yè)籃球職業(yè)足球職業(yè)曲棍球工作族：足球隊(duì)員工作前鋒前衛(wèi)后位守門員職位職位職位職位左前鋒右前鋒左前位右前位突前前衛(wèi)拖后前衛(wèi)盯人中衛(wèi)自由中衛(wèi)左后衛(wèi)盯人中衛(wèi)守門員 職責(zé)一些防守任務(wù)等二、工作分析的含義和作用工作分析，又稱職務(wù)分析，是指對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過(guò)程。職業(yè)生涯職業(yè)生涯是指一個(gè)人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作（或職務(wù)）職業(yè)。這些工作，或者要求工作者具有相似的特點(diǎn)，或者包括多個(gè)平行的任務(wù)。工作所指的范圍較窄，主要是指在組織內(nèi)的，而職業(yè)則是指跨組織的。如工程師、教師、會(huì)計(jì)、采購(gòu)員等就是不同的職業(yè)。職業(yè)職業(yè)是由在不同組織、不同時(shí)間，從事相似活動(dòng)的一系列工作的總稱。即組織賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來(lái)所擔(dān)任的職位仍然存在，并不因?yàn)樗碾x去而發(fā)生變化或消失。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制；一個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)不是終身的，可以是專任，也可以兼任，可以是常設(shè)的。在實(shí)際工作中，職位與職務(wù)往往是不加區(qū)別的。在企業(yè)中，通常把所需知識(shí)技能及所需要的工具類似的一組任務(wù)和責(zé)任視為同類職務(wù)（或工作），從而形成同一職務(wù)、多個(gè)職位的情況，如計(jì)算機(jī)程序員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、推銷員等均可由兩個(gè)或兩個(gè)以上的員工共同完成，這些職位分別構(gòu)成對(duì)應(yīng)的職務(wù)。職務(wù)（或工作）職務(wù)是指一組重要責(zé)任相似的職位。如市場(chǎng)部經(jīng)理、培訓(xùn)主管等都是職位。職位職位是指在一定時(shí)期內(nèi)，組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任。如人力資源部人員的責(zé)任之一是“員工的滿意度調(diào)查”，它由設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)題、把調(diào)查問(wèn)卷發(fā)給調(diào)查對(duì)象、將結(jié)果表格化并加以分析、把調(diào)查結(jié)果匯報(bào)給管理者或員工等組成。責(zé)任責(zé)任是個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它可由一個(gè)或多個(gè)工作要素組成。如開動(dòng)機(jī)器、加工零件、取出工具等都屬于工作要素。第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析中的術(shù)語(yǔ)開展工作分析活動(dòng)，應(yīng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有所了解，以便弄清組織中各項(xiàng)工作的要求及工作間的關(guān)系，才能明確各層次的責(zé)任，提高工作效率；同時(shí)需對(duì)組織成員所從事的各種活動(dòng)進(jìn)行了解，并要使用一些有關(guān)的術(shù)語(yǔ)，下面將逐一解釋。它看似不重要，其實(shí)是一根很好的紅線，能將“人”、“事”和“效”串聯(lián)起來(lái)。其原因在于，他沒(méi)有將這些知識(shí)系統(tǒng)地聯(lián)系起來(lái)，整合形成一個(gè)科學(xué)的體系，所以很難在實(shí)踐中將這些理論很好地搭配運(yùn)用，必然會(huì)出現(xiàn)制度之間的沖突。在本章開篇的案例中，列維斯公司在20世紀(jì)90年代初，上述因素之間的匹配本來(lái)是不錯(cuò)的，但到了90年代后期，公司設(shè)立的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作結(jié)構(gòu)與其員工信奉的“粗放的個(gè)人主義”的理念，或者與它所處的那種相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境并不適用；并同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要背道而馳——在這一時(shí)期，成本競(jìng)爭(zhēng)的重要性是非常突出的，因?yàn)楣镜脑S多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將生產(chǎn)性工作從美國(guó)轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的國(guó)家。 正是這些數(shù)字反映出來(lái)的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng)被管理人員們非正式地廢棄了，又逐漸地、悄悄地并且是在沒(méi)有受到公司任何阻止的情況下回到了原來(lái)的工作體系——似乎更適合公司原來(lái)那種“粗放的、個(gè)人主義的”文化。如果以每小時(shí)生產(chǎn)的牛仔褲的數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)效率的話，員工的生產(chǎn)效率下降到了組建小組生產(chǎn)之前效率水平的77%，而勞動(dòng)力成本和管理費(fèi)用增長(zhǎng)了25%。事實(shí)上，工作性質(zhì)的變化帶來(lái)的恰恰是相反的效應(yīng)，員工的滿意度不僅沒(méi)有提高，而且其士氣還有所下降。該公司目的之一就是希望通過(guò)這樣的改變使員工的工作有趣，減輕員工因重復(fù)性工作所帶來(lái)的身體不適、降低成本以及提高生產(chǎn)率。在以前的計(jì)件制度下，員工們都是個(gè)人獨(dú)立完成工作，所執(zhí)行的任務(wù)非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈），并且所得報(bào)酬也由其所完成的工作數(shù)量決定。許多美國(guó)公司都曾試圖通過(guò)創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)以效仿克萊斯勒公司所取得的成功，但是結(jié)果并非理想。該公司通過(guò)由工程、營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)以及人事等各職能部門成員組成的“跨職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)”，以縮短生產(chǎn)周期、改善質(zhì)量以及提高顧客的滿意度。 案例——問(wèn)題提出 匹配是否得當(dāng) 在整個(gè)20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的組織開始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行組織和設(shè)計(jì)的。 根據(jù)工作需要完成的任務(wù)，分析工作所需承擔(dān)者具備的素質(zhì)、技能等。人力資源管理的基礎(chǔ)工作 本章學(xué)習(xí)目的 在學(xué)習(xí)本章之后，你應(yīng)當(dāng)掌握如下內(nèi)容； 工作分析在人力資源管理中的重要作用。 各種不同的人力資源管理活動(dòng)選擇不同的工作分析的方法或技術(shù)。各種工作分析的方法及其不同方法的選擇。開創(chuàng)這種工作組織方式先河的公司之一是美國(guó)的克萊斯勒公司。當(dāng)公司生產(chǎn)某種跑車時(shí)，各職能部門是彼此聯(lián)系的，因此，讓跨職能部門成員一起同時(shí)展開工作，而不采取流水線式的順序工作方式，使隊(duì)員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。例如，在20世紀(jì)90年代中期，列維斯（Levi’s）公司就指示其美國(guó)的工廠以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)方式取代了個(gè)人化的生產(chǎn)過(guò)程組織方式。但在新的工作系統(tǒng)中，由10～25名員工組成的工作小組需要共同完成一條牛仔褲所需要完成的所有各項(xiàng)工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個(gè)小組所生產(chǎn)的牛仔褲數(shù)量來(lái)向小組支付報(bào)酬。 然而到了1998年，列維斯公司希望通過(guò)團(tuán)隊(duì)式工作結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的那些預(yù)期利益并未如愿以償。因?yàn)?，新的工作系統(tǒng)使得原來(lái)在以個(gè)人為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度下干得很好的經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的工人，與那些阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作速度慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。原來(lái)一條牛仔褲的單位成本在5美元左右，而在團(tuán)隊(duì)工作方式下。正如一位工廠的經(jīng)理人員所說(shuō)：“我們給自己的員工制造了這么多的焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？” 在設(shè)計(jì)工作和組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及管理哲學(xué)與其工作、組織設(shè)計(jì)的匹配工作。有一位從事人力資源管理工作者，為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，自學(xué)了許多人力資源管理方面的理論知識(shí)，鉆研了經(jīng)典的工資理論和重要的激勵(lì)理論，對(duì)于招聘、考核、培訓(xùn)等方面也有所涉獵，但是就是無(wú)法把他們很好地用于管理實(shí)踐。工作分析是所有人力資源理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。因此，工作分析有時(shí)被稱做人力資源管理的基石。工作要素工作要素是工作中不能再分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)任務(wù)是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。如某公司指派人員將數(shù)據(jù)錄入計(jì)算機(jī)、工人加工零件、轉(zhuǎn)一筆賬目等都是一項(xiàng)任務(wù)。它可由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)組成。這里的“責(zé)任”并不是指工作的責(zé)任感。一個(gè)職位由一名員工所承擔(dān)的不同責(zé)任組成。在一個(gè)組織里，每個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位，即有多少職位就有多少員工。根據(jù)組織規(guī)模的大小和工作性質(zhì)，一個(gè)職務(wù)可以有一至多個(gè)職位。而總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理可一人擔(dān)任，它既可以是職位也可以是職務(wù)。但是，職位與職務(wù)在內(nèi)涵上是有區(qū)別的：職位是任務(wù)的與責(zé)任的集合，它是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元；而職務(wù)則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。也可以是臨時(shí)的、是經(jīng)常變化的；職位不隨人員的變動(dòng)而改變，當(dāng)某人的職務(wù)發(fā)生變化時(shí)，是指他所擔(dān)任的職位發(fā)生了變化。職位可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類，但職務(wù)一般不加以分類。有時(shí)與行業(yè)混用。工作（或職務(wù)）與職業(yè)的區(qū)別主要在于其范圍的不同。工作族（又稱工作類型）工作族是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作任務(wù)相似或要求的工作人員特征相似的一組工作。如銷售工作和生產(chǎn)工作分別是兩個(gè)工作族。工作分析中所使用的這些工作術(shù)語(yǔ)之間存在密切的關(guān)系，圖31描述了工作分析中使用的基本術(shù)語(yǔ)的概念以及它們之間的關(guān)系。簡(jiǎn)言之，工作分析是進(jìn)行工作信息收集、分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過(guò)程或一項(xiàng)系列活動(dòng)。如果這個(gè)部門設(shè)有一個(gè)報(bào)酬管理的分支機(jī)構(gòu)的話，那么工作分析就應(yīng)由該分支機(jī)構(gòu)的成員來(lái)做。 人力資源部中專門從事工作分析的人員稱為工作分析員或人事分析員。雖然工作分析人員是工作分析項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人員，但是，通常在其對(duì)工作進(jìn)行分析的部門中他們積極參與到員工與經(jīng)理的合作中去。 收集工作信息 （1）收集工作數(shù)據(jù)的途徑。 工作分析人員就所評(píng)審的工作向員工和經(jīng)理提問(wèn)。問(wèn)卷調(diào)查法。這些表格被用來(lái)收集有關(guān)數(shù)據(jù)，加工作義務(wù)和任務(wù)、工作目的、物質(zhì)環(huán)境、工作要求（技術(shù)、教育、經(jīng)驗(yàn)、身體和精神要求）、所使用的設(shè)備和材料、專門的健康和安全問(wèn)題。觀察法。有些組織還使用錄像的方法來(lái)進(jìn)行深入的研究。日志法。工作日志一般是在當(dāng)班的某一特定時(shí)間撰寫（如每半小時(shí)或一小時(shí)），并保留2～4個(gè)星期。人力資源管理的各種計(jì)劃或方案——選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)，培訓(xùn)與開發(fā)、工作評(píng)估。見圖32所示。這種計(jì)劃的過(guò)程需要獲得關(guān)于各種工作對(duì)于各種工作技能水平要求的信息，這樣才能保證在組織內(nèi)有足夠的人力來(lái)滿足戰(zhàn)略計(jì)劃的人力資源需要。通過(guò)組織內(nèi)各部門間各項(xiàng)工作的分析，可以得到各部門的人員編制情況，這也為人力資源規(guī)劃提供了需求信息。工作分析對(duì)組織人員的甄選與任用具有指導(dǎo)作用通過(guò)開展工作分析，可明確組織中各項(xiàng)工作的目標(biāo)與任務(wù)，規(guī)定各項(xiàng)工作的要求、責(zé)任等，同時(shí)提出各職位任職人的心理、生理、技能、知識(shí)和品格等要求，在此基礎(chǔ)上，組織可以確定人員的任用標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)人員測(cè)評(píng)和招聘、選拔或任用符合工作需要與要求的合格人員。工作分析有助于員工培訓(xùn)與開發(fā)工作工作分析已經(jīng)明確規(guī)定了完成各項(xiàng)工作所應(yīng)具備的知識(shí)、技術(shù)和能力及其他方面的素質(zhì)與條件等要求。根據(jù)工作分析所提供的信息，針對(duì)不同的工作要求、任職人員的具體情況，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)方案，采用不同的培訓(xùn)方法。因此工作分析為員工培訓(xùn)開發(fā)提供了必不可少的客觀依據(jù)。工作分析為績(jī)效評(píng)價(jià)提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)工作分析以工作為中心，分析和評(píng)定了各個(gè)工作的功能和要求，明確了每個(gè)工作的職責(zé)、權(quán)限，以及工作任職人的資格和條件，以便為事?lián)袢?；而?jī)效評(píng)價(jià)工作是以員工為中心，對(duì)員工的德、能、勤、績(jī)等方面的綜合評(píng)價(jià)，以判斷員工是否稱職。從人力資源管理程序上看，工作分析是績(jī)效考核的前提，工作分析為員工的績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等確定提供了客觀依據(jù)。工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計(jì)任何工作任職人所獲得的薪酬高低主要取決于其從事的工作的性質(zhì)、技術(shù)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小和勞動(dòng)條件等。一般地，工作的職責(zé)越重要，工作就越有價(jià)值；需要有更多的知識(shí)、技能和能力的工作對(duì)組織來(lái)說(shuō)更具價(jià)值。工作分析有利于把握員工的安全與健康工作分析反映了完成各項(xiàng)工作的環(huán)境與條件，如說(shuō)明某項(xiàng)工作是否具有危險(xiǎn)性。工作分析有利于改善員工的勞動(dòng)關(guān)系工作分析為每個(gè)工作的任職者提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)，成為組織對(duì)員工進(jìn)行提升、調(diào)動(dòng)或降職的決策依據(jù)；工作分析保障了同工同酬，并使員工明確了工作職責(zé)及以后的努力方向，必然使員工積極工作，不斷進(jìn)?。还ぷ鞣治霁@得其他有關(guān)信息也使管理者更為客觀地進(jìn)行人力資源管理決策。第二節(jié) 工作分析的內(nèi)容和步驟一、工作分析的內(nèi)容信息時(shí)代，組織的市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客在不斷地變化，這些變化迅速反映了組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)、工作內(nèi)容等改變，工作分析也將成為適應(yīng)變革的必要選擇。一般地，組織進(jìn)行工作分析有以下的目的：（1）組織需要對(duì)組織內(nèi)的各項(xiàng)工作進(jìn)行分析與明確的規(guī)范，以使新建立的組織能夠很好地運(yùn)行。因此，這些組織的工作分析的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)、收集的信息也都不相同。通常情況下，工作分析主要包括兩方面內(nèi)容：一是對(duì)工作所包含的任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任以及其他特征的確定，即工作描述；二是對(duì)完成工作的任職人所具備的知識(shí)、技能及其他特征的說(shuō)明，即工作規(guī)范或工作說(shuō)明。由于組織的不同工作描述的內(nèi)容也不相同。工作名稱是組織對(duì)從事該項(xiàng)工作活動(dòng)所規(guī)定的工作名稱。工作代號(hào)（或工號(hào)）是組織對(duì)各種工作進(jìn)行的分類并賦予的編號(hào)，以便于對(duì)工作的識(shí)別、登記、分類等管理工作。工作時(shí)間與地點(diǎn)，就是指完成工作活動(dòng)的時(shí)間范圍以及主要的地點(diǎn)。工作目的工作目的，是用簡(jiǎn)短而精確的陳述來(lái)說(shuō)明組織為什么要設(shè)立這一工作。工作職責(zé)工作職責(zé)，是說(shuō)明關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，換言之，為了完成本項(xiàng)工作的目標(biāo)，任職人員應(yīng)在哪些主要方面開展工作活動(dòng)并必須取得什么結(jié)果。對(duì)工作責(zé)任的描述應(yīng)掌握以下特征：（1）將工作中的所有關(guān)鍵性的表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)；（2）工作主要職責(zé)的焦點(diǎn)應(yīng)放在最后的結(jié)果上，而不是放在工作任務(wù)和具體的活動(dòng)上，即不是描述如何履行職責(zé)，而是描述工作職責(zé)是什么；（3）工作不變動(dòng)，工作職責(zé)是無(wú)時(shí)間性的；（4）每一項(xiàng)職責(zé)應(yīng)具有獨(dú)特性；（5）描述工作職責(zé)的同時(shí)應(yīng)提出該職責(zé)進(jìn)行衡量的方法，或提出如何決定該工作最后結(jié)果取得與否；（6）主要職責(zé)的描述一定要聯(lián)系工作的實(shí)際，不應(yīng)涉及上級(jí)工作職責(zé)和整個(gè)組織的職責(zé)。通常是用羅列數(shù)據(jù)的形式來(lái)表示該項(xiàng)工作所