【正文】 常順利。這強(qiáng)調(diào)條款體現(xiàn)了梅奧兄弟的基本價(jià)值觀：從梅奧診所業(yè)務(wù)中得到的凈收益應(yīng)該使患者和社區(qū)受益，而非為健康護(hù)理的提供者增加收入。哈維克：“通過一個(gè)永久委員會的自主維持和永續(xù)經(jīng)營，指引和領(lǐng)導(dǎo)梅奧資產(chǎn)協(xié)會的運(yùn)行，委員會的成員不在協(xié)會中享有任何薪酬。梅奧資產(chǎn)協(xié)會依據(jù)協(xié)議運(yùn)作。這贈(zèng)與現(xiàn)在已達(dá)5千萬美元。他們將所有現(xiàn)在和將來的收入、房產(chǎn)、設(shè)備、證券等資產(chǎn)都轉(zhuǎn)入這新成立的慈善組織，將梅奧診所從營利性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了非營利組織。步驟2：創(chuàng)立梅奧資產(chǎn)協(xié)會。除確?；颊咴诤匣锶送诵莼蛉ナ篮笕阅芾^續(xù)享受醫(yī)療護(hù)理外，沒有證據(jù)顯示他們還因其他長遠(yuǎn)考慮而采取上述行動(dòng)。獨(dú)一無二的服務(wù)組織─梅奧診所建造：步驟1：創(chuàng)立新型合伙模式：僅將收入作為共有合伙資產(chǎn)。洛斯勒（1983年退休前從事了37年行政管理工作）增加兩條件：5）持續(xù)努力，追求卓越。沃德博士提出第四個(gè)條件：4）善于適時(shí)而變。3）始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。梅奧醫(yī)生晚年提出了梅奧診所在未來取得成功的三個(gè)基本條件：1）始終追求服務(wù)和非營利的理想。 梅奧精神醫(yī)療服務(wù)中充滿生命力的價(jià)值觀患者需求至上。（4）企業(yè)整體價(jià)值有多種表現(xiàn)形式，但是市場價(jià)值是最主要的形式，所以現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)必須密切關(guān)注資本市場或產(chǎn)權(quán)市場，企業(yè)只有從內(nèi)部和外部兩方面下手才能提高企業(yè)整體價(jià)值。2）企業(yè)整體價(jià)值的概念所強(qiáng)調(diào)的不僅僅是財(cái)務(wù)的價(jià)值，而是在組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、人力資源、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、技術(shù)等各方面整合的結(jié)果。企業(yè)價(jià)值觀成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心原則和靈魂因素，它決定著企業(yè)管理模式及其相關(guān)的方方面面。 （5）公司治理模式: 英美模式： 1）股東大會 ；2）董事會 （內(nèi)部設(shè)立不同的委員會 ；內(nèi)部董事和外部董 ）3）首席執(zhí)行官（CEO） ；4）外部審計(jì)制度的導(dǎo)入 【（廣泛）分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中；（用腳投票）；3）健全法律法規(guī)體系來保護(hù)投資者利益、保障信息披露】日德模式：1）股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中；2）通過公司內(nèi)部直接控制機(jī)制對管理層控制；3）分類：以銀行為中心；交叉持股；家庭/政府模式；家族模式：韓國和東南亞的模式：1）企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制 ；2）主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手；3）企業(yè)決策家長化 ；4）經(jīng)營者激勵(lì)約束雙重化 ；5）企業(yè)員工管理家庭化 ；6）來自銀行的外部監(jiān)督弱 ；7）政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的制約。然而企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造只能是依靠技術(shù)和管理者人力資本的勞動(dòng)創(chuàng)新。因信息不對稱以及獲取信息成本的存在,經(jīng)理人員往往比董事會成員和監(jiān)事會成員具有更大的信息優(yōu)勢,加之競爭環(huán)境的多變需要賦予經(jīng)理人員臨機(jī)決斷權(quán),這就使得僅僅依靠公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)行對經(jīng)理人員的監(jiān)控難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),因此必須借助如市場機(jī)制等彌補(bǔ)公司治理結(jié)構(gòu)的不足。市場機(jī)制的發(fā)育程度對公司治理的有重要影響。公司治理情況的好壞不能僅以能否實(shí)現(xiàn)有效制衡作為衡量的標(biāo)準(zhǔn),而應(yīng)看它能在多大程度上促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。公司治理包含了規(guī)則、關(guān)系、制度和程序 。公司治理結(jié)構(gòu)要解決的是公司權(quán)利的分配問題；公司治理需顧及的是公司做新蛋糕和分老蛋糕兩大難題，生產(chǎn)更需要管理激勵(lì)、分配更期望公平。廣義的公司治理則涉及廣泛的利害相關(guān)者,包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。（2）公司治理的問題：？？？？？公司治理的基本內(nèi)容：對象及其對象關(guān)系：1）法人治理結(jié)構(gòu)：明確公司股東、董事會(獨(dú)立董事)、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)；2）委托 代理結(jié)構(gòu)：在各主體間形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的契約關(guān)系；3）股東治理結(jié)構(gòu)：大小股東之間的關(guān)系界定（獨(dú)立董事、專家董事）；公司治理的要素：1）問責(zé)機(jī)制和責(zé)任，強(qiáng)化董事的誠信與勤勉、健全績效評價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制；2）公平性原則；3）透明度原則（3）公司治理與公司治理結(jié)構(gòu)：內(nèi)涵：狹義的公司治理,是指所有者,主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。公司治理產(chǎn)生于“所有權(quán)與控制權(quán)”的分離，或廣泛稱為“出資與管理”的分離。:（1）公司治理（Corporate Governance）即公司管治、企業(yè)管治和企業(yè)管理， 一套旨在促使管理者行為與公司利益關(guān)聯(lián)者利益目標(biāo)相一致的制度安排.(用合同配置權(quán)責(zé)利). 經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（Organisation for Economic Cooperation and Development）在《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中給出了一個(gè)有代表性的定義：“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商公司進(jìn)行管理和控制的體系”。按資金聚集特點(diǎn)分類：獨(dú)資、合伙與公司。專題方向：公司治理與集團(tuán)財(cái)務(wù)控制； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算控制；資本經(jīng)營與并購； 人力資本與資本成本；企業(yè)文化與績效評價(jià)； 風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)預(yù)警；課程設(shè)計(jì)：以某集團(tuán)公司為藍(lán)本，設(shè)計(jì)其公司理財(cái)方案基本目的：整合公司資源，努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)可持續(xù)發(fā)展；基本問題：公司狀況及其理財(cái)?shù)闹饕獑栴}？公司目標(biāo)，公司價(jià)值觀、企業(yè)文化是否與社會調(diào)和？公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制如何？公司與國家、個(gè)人三者之間是否有平衡的經(jīng)濟(jì)秩序？如何建立公司效率與公平兼顧的激勵(lì)機(jī)制？未來的公司與未來世界將如何演變？第一章 高級財(cái)務(wù)管理總論第一節(jié) 公司與財(cái)務(wù)一、公司與公司治理 。 專業(yè)資料分享 2013年秋《高級財(cái)務(wù)管理》綱要大綱：第一篇 高級財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)（1）公司與財(cái)務(wù)；（2）企業(yè)價(jià)值與管理；（3）企業(yè)的價(jià)值估算第二篇 新資本與資本經(jīng)營 （1）新資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代特點(diǎn)及資本驅(qū)動(dòng)要素；（2）新資本的運(yùn)作方程與新資本市場規(guī)則；（3）新資本重置方略（資本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）第三篇 集團(tuán)資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)實(shí)務(wù) （1）集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)；（2）企業(yè)并購與合并的財(cái)務(wù)問題（控股、分立、出售、股權(quán)內(nèi)部重組、清算）； （3）財(cái)務(wù)可持續(xù)發(fā)展策略；（4）企業(yè)績效管理與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系；（5）企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理。參考書目：《高級財(cái)務(wù)管理》 ，2011年第四次；《高級財(cái)務(wù)管理》 ，2011年；《高級財(cái)務(wù)管理》 ，2006年；《高級財(cái)務(wù)管理》 ，2004年；《新資本論》，2001年；《財(cái)富創(chuàng)造論》 ，2006年；《資本的故事》，2013年；《華爾街》 央視紀(jì)錄片主創(chuàng)團(tuán)隊(duì). 中國商業(yè)出版社，2010年；《貨幣》 ，2012年；《公司的力量》，2010年；《貨幣戰(zhàn)爭》 ，2011年等。股份公司（Stock corporation）是指公司資本為股份所組成的公司，股東以其認(rèn)購的股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。現(xiàn)代公司（企業(yè)）特點(diǎn)：平等互利、顧客導(dǎo)向、大規(guī)模經(jīng)營、大眾化資本、多樣化營銷、一體化與制度化、：有限責(zé)任、投資權(quán)益自由轉(zhuǎn)讓、公司的法人地位。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。分離的潛在后果：在股權(quán)高度分散下，經(jīng)理人侵害所有者；在股權(quán)高度集中下，大股東侵害小股東。其主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理要求通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系,以保證公司決策的科學(xué)化,從而最終維護(hù)公司各方面的利益。公司治理機(jī)制：獨(dú)立董事（有完全獨(dú)立意志、代表全體股東和公司整體利益）制度；股份評估及補(bǔ)償（持異議的少數(shù)股東擁有要求對其所持股份的價(jià)值進(jìn)行評估并公司其他股東以公平價(jià)予以購買或補(bǔ)償?shù)臋?quán)力）制度；財(cái)務(wù)公開制度；股東代表訴訟制度；保護(hù)中小股東權(quán)益制度；公司治理評估制度。（4）公司治理實(shí)踐：解決“制衡與效率，治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，股東利益與人力資本利益”三問題制衡與效率：公司治理并不僅僅是為了制衡,它應(yīng)該而且必須服務(wù)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程,因?yàn)槠髽I(yè)存在的根本理由是效率而非制衡。結(jié)構(gòu)與機(jī)制：建立完備的治理結(jié)構(gòu)不一定能實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)。公司治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)公司股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人員之間的責(zé)、權(quán)、利配置及相互制衡。股東與人力資本：委托代理下的公司治理理論是“資本雇傭勞動(dòng)”, 股東利益至高無上,勞動(dòng)者從屬于資本。“資本勞動(dòng)共同治理”的邏輯應(yīng)該是理想的公司治理模式 。 第二節(jié) 企業(yè)價(jià)值與管理企業(yè)價(jià)值觀，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中，處理各種關(guān)系時(shí)所形成和遵循的最基本的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則以及所追求的目標(biāo)，是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義，對企業(yè)經(jīng)營目的、員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)整體價(jià)值最大化內(nèi)涵：（1）企業(yè)價(jià)值不僅僅是股東財(cái)富的價(jià)值，而是考慮了股東在內(nèi)企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益最大化，包括股東、債權(quán)人、員工、管理者、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、政府甚至整個(gè)社會。（3）企業(yè)整體價(jià)值的概念，不是基于已經(jīng)獲得的市場份額和利潤數(shù)據(jù)，而是基于與適度風(fēng)險(xiǎn)相匹配的已經(jīng)獲得和可能獲得的現(xiàn)金流量。 持續(xù)經(jīng)營之道：百年緣何而存？中國人緣何有“富不過三”（道德傳家,十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家,不過三代）說法?它是“放之四海而皆準(zhǔn)”的一條定律嗎？請嘗試著談?wù)勛约簩@個(gè)問題的個(gè)人認(rèn)識。威廉2）始終堅(jiān)持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨(dú)特的關(guān)注。1975年，理事會主席的愛默森1984年，羅伯特6）恪守誠實(shí)與正直的道德規(guī)范。僅把診所收入作為共有的合伙資產(chǎn)的合伙模式，兩兄弟即為梅奧組織的未來鋪下了一塊奠基石。其實(shí)梅奧兄弟雖認(rèn)識到在臨床實(shí)踐中把同事視為合作者和伙伴的價(jià)值，但他們還沒在診所的管理運(yùn)營中建立合作關(guān)系，而后者就是他們留下的遺產(chǎn)的大部分。經(jīng)過籌備，梅奧兄弟于1919年發(fā)起創(chuàng)立了梅奧資產(chǎn)協(xié)會。將個(gè)人財(cái)富貢獻(xiàn)給這項(xiàng)事業(yè)，他們踐行了無私的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。梅奧兄弟創(chuàng)造了合乎法律的基本結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在看來是上天賜予的禮物，沒有它，梅奧診所在20世紀(jì)很可能就不復(fù)存在了。協(xié)議規(guī)定，機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)要用于促進(jìn)醫(yī)學(xué)教育和醫(yī)學(xué)研究。任何因解散或破產(chǎn)而結(jié)余的財(cái)富或資產(chǎn)，均不能成為協(xié)會中任一員成員的私人利益”。 步驟3：向理事會轉(zhuǎn)變。1907年，這是團(tuán)隊(duì)合作的重大發(fā)明，與哈里哈維克在財(cái)務(wù)和行政管理上的運(yùn)作創(chuàng)新相提并論。不過，威爾醫(yī)生一直擔(dān)任理事會主席至退休。但隨著時(shí)間推移，梅奧兄弟以其外科醫(yī)生先行者的衡量原則和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不斷推進(jìn)診所管理和治理模式向“合作科學(xué)”轉(zhuǎn)變。不過，只要健康允許、有相關(guān)服務(wù)要求，兄弟倆仍會回到診所。梅奧兄弟倆收到診所的第一份報(bào)告，查理閱讀報(bào)告后微笑著對他哥哥說，“哎呀，這對于我們來說絕對是個(gè)失落。”無論在哪種情況下，他的言論都顯示了對下一代領(lǐng)導(dǎo)者的尊重。步驟4：通過委員會開展參與性治理。各個(gè)委員會成為了未來理事會各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者和梅奧診所各個(gè)部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)基地。從格拉漢姆和斯奇菲爾德醫(yī)生同意以授薪方式工作的那一刻起，梅奧所有醫(yī)生都實(shí)行授薪制：1923年，他們終止合伙，所有醫(yī)生都成為梅奧診所的志愿者協(xié)會成員，兄弟倆也接受了薪金制。梅奧診所的公共受托人仍然以無報(bào)酬形式服務(wù)。堅(jiān)持醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)并不必然意味著醫(yī)生管理一切，但應(yīng)是決定事情方向的一個(gè)基本要素。梅奧兄弟始終堅(jiān)持一個(gè)原則：每名患者都應(yīng)得到最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療護(hù)理。相反，在梅奧診所，患者的費(fèi)用是由其支付能力決定的。過去的一個(gè)世紀(jì)，梅奧診所充分利用診所內(nèi)部和公共空間為患者提供醫(yī)療科學(xué)所不能滿足的需求，主要手段包括建筑和內(nèi)部設(shè)計(jì)。詹姆斯”始建于1928年的普拉莫大樓是浪漫藝術(shù)裝飾風(fēng)格的經(jīng)典代表之作—里面豐富的設(shè)計(jì)元素可以讓那些處在病痛中的患者暫時(shí)忘掉駭人的現(xiàn)實(shí)，在此尋求一種心靈的慰藉。啟示一：大處著眼，小處入手；啟示二：管理無邊界；啟示三：少說多做，行勝于言一、企業(yè)價(jià)值與價(jià)值管理企業(yè)價(jià)值:簡單理解為企業(yè)值多少錢或能賣多少錢。價(jià)值管理：通過將資本和其他資源的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金在商業(yè)活動(dòng)中的流轉(zhuǎn)，是一個(gè)不斷進(jìn)行投資和制定出包含價(jià)值創(chuàng)造在內(nèi)的決策過程，旨在凝聚高端戰(zhàn)略策劃，努力獲取更高價(jià)值。公司價(jià)值管理4層次：概念（為公司和經(jīng)營單位建立基準(zhǔn)、為公司和經(jīng)營單位評值）、戰(zhàn)略（尋找改進(jìn)機(jī)會、為價(jià)值動(dòng)因設(shè)定業(yè)績目標(biāo)、資本投資）、實(shí)施決策（完善業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、將價(jià)值管理滲透到業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算中）、制度（新業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)、文化變革、個(gè)人激勵(lì)）。企業(yè)價(jià)值評估擬就公司產(chǎn)生現(xiàn)金流量的長期能力作