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正文內(nèi)容

哈佛模式人力資源管理-培訓(xùn)開發(fā)-展示頁

2025-04-27 03:13本頁面
  

【正文】 點(diǎn)與不足之處,明確今后的努力方向。對各級人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)??伎兊慕Y(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié),據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金,比較公平、合理。除非出于被考績者的要求,考績?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助被考績者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn),針對不足之處改進(jìn)工作,以取得更好的績效。反饋的方法有以下幾種: (1)通知和說服法   這種方法最常用。   考績結(jié)果如何通知本人,也是一個(gè)重要問題。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測的、與一定測評分?jǐn)?shù)相對應(yīng)的具體工作行為。這是在外界專家的主持下,由被考評者的代表、執(zhí)行考評的直屬上級和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評標(biāo)準(zhǔn)制定小組。違反規(guī)章制度或工作失職,經(jīng)企業(yè)處理者,一次扣10分,最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng),占20%,分為上、中、下三個(gè)等級。 ③成績,占總分的30%,分為上、中、下三等,積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、協(xié)調(diào)性好的評為上,低于這個(gè)水平的,視情況評為中或下。 ②能力,占總分的20%,分為上、中、下三個(gè)等級。 對各種不同出勤情況酌情扣分。如某企業(yè)把考績因素定為四項(xiàng):出勤、能力、成績、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。 這里主要介紹因素評分法和標(biāo)定行為評價(jià)法兩種。有時(shí)幾個(gè)來源可以結(jié)合使用。   對考績的人選問題,從績效的信息來看,至少有五個(gè)來源:直接上級、同級的同事、下級、外界人員和被評者本人。一般來講,基層的績效考評可以半年左右一次;隨著層次上升,考績期限可以適當(dāng)放長,高層的考評期限可以長至一個(gè)工作任期內(nèi),如2~4年。   考績的時(shí)間應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定,不宜作一般的規(guī)定。如分配獎(jiǎng)金,可著重考核成績;職務(wù)和工資的升降級,則側(cè)重考核能力??伎冎饕獜墓ぷ鞒煽?、工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行。包括隨新情況的發(fā)生,要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)   考績的內(nèi)容是圍繞考績的目的設(shè)置的。 (三)績效考核   考績就是檢查和評定職員對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度,以確定其工作成績。在生產(chǎn)過程中,一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對簡單的操作,對這些簡單的操作,即使是沒有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人,經(jīng)過訓(xùn)練也能掌握。但有時(shí)東道國對外國指導(dǎo)人員入境加以限制,原因是擔(dān)心一旦有了外國雇員,公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝?,不讓他們盡快勝任工作。把東道國工人送到母國的形式雖然成本高,但工人能在總公司或設(shè)在母國的子公司里感受到國際企業(yè)的文化氛圍,并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練,一般來說效果良好。   訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員,大多來自國際企業(yè)總部。通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工,還可以采取這樣的方法:在東道國的教育部門建立培訓(xùn)中心,國際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi),以利用該國已有的設(shè)施,這對雙方都有好處。通過與學(xué)?;蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法,是國際企業(yè)常用的,例如在美國,公司就經(jīng)常把職工送到專門的學(xué)校或機(jī)構(gòu)去培訓(xùn),員工在那里參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí),或?qū)iT為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。例如在日本,每一個(gè)員工,不論其職務(wù)的高低,經(jīng)常接受各種訓(xùn)練,并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分,直到退休為止。   由于必須錄用當(dāng)?shù)厝耍墒鞘軚|道國尤其是發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的限制,盡管國際企業(yè)海外子公司對勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的挑選,但絕大部分勞動(dòng)力仍無法一開始就勝任公司里的工作,因此,必須對招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn),提高他們的技術(shù)水平,使其符合國際企業(yè)發(fā)展的需要。 (3)行為考試,即要求求職者在規(guī)范的考試條件下,完成一套特定的任務(wù)。 (2)面談,這是西方企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇過程中應(yīng)用最多的方法之一。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工   進(jìn)行了勞動(dòng)分析,并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后,緊接著便是挑選具備這些條件的求職者,而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。 ④設(shè)計(jì)選擇員工標(biāo)準(zhǔn)的范圍。 ③按各種知識(shí)技能的重要性作出等級排列。 ②詳細(xì)說明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識(shí)和技能。美國企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件: ①確定并列出工作任務(wù)的等級。有的國際企業(yè)采用量化的評分法,即每項(xiàng)工作規(guī)定以一定的分?jǐn)?shù),員工的素質(zhì)只有達(dá)到這一分?jǐn)?shù),方可擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。   它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上,歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過程。 ①職務(wù)描述包含的內(nèi)容: ①職務(wù)名稱、編號(hào)、等級和所屬部門; ②工作目標(biāo)和職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)的范圍; ③工作關(guān)系,包括受誰的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誰以及橫向協(xié)作關(guān)系; ④工作環(huán)境和條件,包括使用的工具、裝備及機(jī)器; ⑤工作順序和方法,包括動(dòng)作、時(shí)間、工作程序、工作方法及標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。經(jīng)過職務(wù)分析,確定了職務(wù)要求,規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的基本知識(shí)和技能,就可以確定培訓(xùn)內(nèi)容,盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。只有進(jìn)行職務(wù)分析,明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后,才能進(jìn)行職務(wù)評價(jià)。   由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同,各種職務(wù)之間有一個(gè)相對價(jià)值,根據(jù)職務(wù)的相對價(jià)值,實(shí)行職務(wù)工資。 (4)為進(jìn)行職務(wù)評價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被考核者在業(yè)務(wù)上的實(shí)際作對照,就可以確定員工的工作成績。 (3)為考績提供了依據(jù)。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn),防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。對于各部門、各崗位的要求,需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)說明,用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化,使得人人都清楚自己該做哪些事,應(yīng)負(fù)哪些職責(zé),具有哪些職權(quán)。需要指出的是,以上三種工作分析方法各有利弊,許多國際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。這是一份包括194個(gè)問題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化問卷,其中有 187個(gè)問題與工作活動(dòng)有關(guān),其余7個(gè)問題是與報(bào)酬有關(guān)的。這種問卷一般有兩種:一類是事先設(shè)計(jì)好的問卷;另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問卷。職務(wù)分析問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的問答卷,上面列有工作職責(zé)、任務(wù)及員工個(gè)人所必備的一些特殊條件。 (2)職務(wù)分析問卷。諸如“你是如何干這一工作的?”、“干這項(xiàng)工作需要具備哪些方面的知識(shí)?”等等。美國國際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種: (1)職務(wù)分析會(huì)談。后來,職務(wù)分析轉(zhuǎn)而用于企業(yè)人力資源管理中的職務(wù)評價(jià),并廣泛用于評價(jià)職務(wù)工資、定員、調(diào)配、錄用、教育培訓(xùn)、改進(jìn)工作程序和工作環(huán)境等方面的管理。   職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程,作為運(yùn)用時(shí)間研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測定和觀察手段而發(fā)展起來的。這類信息包括具體的任務(wù)或活動(dòng)內(nèi)容、所需的工具和設(shè)備、工作環(huán)境以及完成此項(xiàng)任務(wù)所必備的資格條件(如知識(shí)、技能)等。下面以美國國際企業(yè)為主,介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。為此,國際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工,為了招收合適的員工而收集和處理有關(guān)信息的過程,便是國際企業(yè)人力資源選擇,也叫勞動(dòng)力資源選擇。要做到這一點(diǎn),首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱,即做到讓員工從事各自適合的工作,或讓每項(xiàng)工作都由合適的人來完成。因此在通常情況下,國際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的管理,而其他人力資源管理的內(nèi)容,諸如海外子公司勞動(dòng)者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和管理權(quán)則分散給各子公司。因此,本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對異國文化的適應(yīng)等問題。國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容包括對勞動(dòng)力的管理和對管理者的管理兩方面。哈佛模式人力資源管理培訓(xùn)開發(fā) 第五章 跨國企業(yè)人才開發(fā) 一、跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理   國際企業(yè)的人事管理和一般國內(nèi)企業(yè)相比,盡管有許多相似之處,但是國際企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)超越國界,其國際經(jīng)營活動(dòng)比國內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多,各國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異,這些差異對國際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此,國際企業(yè)的人力資源管理比一般國內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性,它具有自身的特色和規(guī)律性。對管理者的管理主要指對海外子公司經(jīng)理人員的管理,由于國外子公司經(jīng)營的成敗對整個(gè)國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,因此,對于公司經(jīng)理人員的管理在整個(gè)國際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性。   需要指出的是,國際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復(fù)雜性,使得國際企業(yè)總部難以對人力資源實(shí)行全面集中的管理。   充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)積極性,從而提高國際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率,是國際企業(yè)勞動(dòng)力管理的根本目的。如果兩者不相匹配,就難以達(dá)到預(yù)期效果。長期以來,西方國際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn),其中又以美國國際企業(yè)的做法最有代表意義。 (一)職務(wù)分析   國際企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇的第一步,便是進(jìn)行“職務(wù)分析”,即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關(guān)的各種重要信息的過程。概括地說,職務(wù)分析包括兩項(xiàng)相關(guān)的活動(dòng):①工作說明,即說明某項(xiàng)工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過程;②工作要求,即指明在某個(gè)特定工作崗位上,完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素質(zhì)和資格。其目的在于通過建立職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,制定工作效率基準(zhǔn),并讓最合適的職員按照這一基準(zhǔn)去完成工作。   國際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國家、企業(yè)及工作而不同。指一個(gè)受過專門訓(xùn)練的職務(wù)分析專家向有關(guān)的基層管理人員及職工詢問某項(xiàng)工作的職責(zé)、責(zé)任、所需的知識(shí)及技巧等方面的問題。   詢問的結(jié)果歸納為一份工作陳述書,上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么;這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰一起協(xié)作完成; 所期望的結(jié)果是什么;完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過什么樣的工作程序,等等。職務(wù)分析會(huì)談具有數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化、時(shí)間長、成本高,以及缺乏廣泛性等局限性,而職務(wù)分析問卷則可彌補(bǔ)這些缺陷。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級。 (3)崗位分析問卷。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動(dòng),通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。 (1)使每個(gè)員工明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象;為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求,需要相應(yīng)的特定人才。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才,才能使之完成職責(zé),取得預(yù)期的效果??伎兙褪强己嗽u定一個(gè)人的業(yè)績,考績的依據(jù)只能是職務(wù)分析。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù),考核就失去了意義,也無法正常進(jìn)行下去。職務(wù)評價(jià)是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差別,對企業(yè)中不同職務(wù)的相對價(jià)值加以確定的工作。職務(wù)評價(jià)實(shí)際上就是合理確定工資的制度。 (5)為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。   職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說明書。職務(wù)說明書包括兩大部分,即職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范。 (2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容: 、技能及其他資格、受教育程度; ,包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力; ,包括性別、年齡、健康狀況和體力要求; ,包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。確定對任職者的要求,因國家而異,因企業(yè)不同。有的國際企業(yè)采用智能水平、解決問題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來展開分析。職務(wù)分析問卷是這一步驟的起點(diǎn),通常的做法是利用在職務(wù)分析問卷或職務(wù)分析會(huì)談中所列出的等級來決定任務(wù)的關(guān)鍵程度和重要性。在這一步需要特別注意的是,在說明知識(shí)技能時(shí),應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度,要盡量具體化。首先應(yīng)該了解某項(xiàng)工作所要求的不同的知識(shí)技能的重要性,使那些對工作影響最大的知識(shí)技能在選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)中占較大的比例。這是確定對任職者要求工作的最后一步,即結(jié)合所要完成的任務(wù)和知識(shí)技能信息,設(shè)計(jì)出一份包括對求職者的特殊要求的選擇標(biāo)準(zhǔn)。獲得有關(guān)信息的手段有很多,但國際企業(yè)選擇合適員工時(shí)常用的方法有以下三種: (1)申請表,即利用申請表上的問題(如受教育程度、以前的工作經(jīng)歷、健康狀況等等)獲取求職者的有關(guān)信息。因?yàn)檫@種方法既可以有效地獲取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息,從而更好地判斷求職者是否適合做某項(xiàng)工作,又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。這種方法的突出優(yōu)點(diǎn)是,直接表明求職者的工作技能,而不是像申請表及面談那樣提供間接證據(jù)。此外,在崗位上工作的工人,由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展,他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能,不斷充實(shí)新知識(shí),因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。   國際企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工人的方法有兩種 :一種是在職訓(xùn)練,另一種是通過與學(xué)?;蚱渌嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行培訓(xùn)。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓(xùn)練。此外,在職訓(xùn)練,即在有經(jīng)驗(yàn)的人員指導(dǎo)下工作,以獲得經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),這也是國際企業(yè)訓(xùn)練員工時(shí)常用的一種方法。為了利用本公司有經(jīng)驗(yàn)的人員培訓(xùn)東道國的工人,國際企業(yè)有兩種選擇:一是把在東道國雇用的工人送到母國接受母公司人員的培訓(xùn);另一種是從母公司帶一批人員到東道國指導(dǎo)培訓(xùn),兩種形式各有利弊。此外,國際企業(yè)還把本企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人員送往東道國,以指導(dǎo)培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と恕?  國際企業(yè)訓(xùn)練員工的內(nèi)容是專門的技術(shù)。這就要求工人掌握專門技術(shù)或簡單操作的訓(xùn)練,其成本低、收效快。   考績分四個(gè)階段進(jìn)行:第一階段,制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);第二階段,記錄工作績效;第三階段,對照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查;第四階段,對任職者的業(yè)績進(jìn)行評定,采取各種改革措施。企業(yè)進(jìn)行考績的主要目的是為了客觀地、準(zhǔn)確地評價(jià)員工的成就,為確定員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)。不同的考績目的,考績的內(nèi)容各有側(cè)重,考績的對象不同,考績要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。圖 51所示為日本跨國企業(yè)人力資源考績的一般內(nèi)容結(jié)構(gòu)。原則上可以在一個(gè)項(xiàng)目告一段落的時(shí)候進(jìn)行。因?yàn)閷儆谌中缘膯栴}和比較遠(yuǎn)景的問題,不可能在短期內(nèi)見效。原則上,考績?nèi)诉x常決定于考績的目的性。如考評生產(chǎn)第一線的工人,常由他的直接上級擔(dān)任;如績效考評的目的是為了開發(fā)和培訓(xùn),則這類考績的著眼點(diǎn)不在于評比,而在于了解被評者的不足和需要,就宜由直接上級和接受考評者協(xié)商決定;如對于高級專業(yè)人員的考績,像研究機(jī)關(guān)的科研人員,為決定提升職務(wù)和工資級別,就要依賴同事或同行和被評者本人結(jié)合進(jìn)行。 (1)因素評分法   它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素,使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評價(jià)尺度,然后根據(jù)被考績者的
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