【正文】 　　海外經(jīng)理人員必須能夠適應(yīng)新環(huán)境和新情況，能夠敏銳地察覺(jué)不同國(guó)家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對(duì)差異作出評(píng)價(jià)。 　　交往能力也是國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理人員必須具備的一個(gè)重要素質(zhì)。如果是以收購(gòu)和兼并外國(guó)及本國(guó)企業(yè)方式向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張，企業(yè)可以將被收購(gòu)或兼并企業(yè)的骨干管理人員留用，以加強(qiáng)自己的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。國(guó)際企業(yè)招聘海外經(jīng)理人員的最可靠對(duì)象是各國(guó)的大學(xué)和商學(xué)院的畢業(yè)生。但它對(duì)主持招聘的人素質(zhì)要求較高。 情境三：決策 　　假設(shè)現(xiàn)在發(fā)生了與公司經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的問(wèn)題，經(jīng)理需召集有關(guān)人員來(lái)討論，并在他的主持下作出決策。 　　對(duì)海外工作人員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)于提高他們?cè)诤Ｍ獾墓ぷ髂芰瓦m應(yīng)性，保證海外任職的成功具有不可低估的作用，因此，企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須制訂系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)派出人員的培訓(xùn)。如進(jìn)修班、專(zhuān)家講授等，課堂教育具有內(nèi)容密度高、內(nèi)容新穎、針對(duì)性強(qiáng)、理論講授完整、系統(tǒng)性好的特點(diǎn)。 　　盡管到國(guó)外子公司任職有許多有利之處，但仍有許多母國(guó)人員不愿到國(guó)外供職，有的即使勉強(qiáng)去了，也難以全身心投入到工作中去，而是盼望著早日回國(guó)。 （1）基本工資 　　大多數(shù)企業(yè)派遣人員到國(guó)外就職時(shí)，當(dāng)東道國(guó)工資標(biāo)準(zhǔn)低于母國(guó)時(shí)，仍按母國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)支付工資，以避免他們回國(guó)后因工資標(biāo)準(zhǔn)不同而產(chǎn)生矛盾。如果企業(yè)希望員工在國(guó)家間合理調(diào)動(dòng)，就應(yīng)當(dāng)選擇逐步減少或一次性支付的獎(jiǎng)金。企業(yè)人事部門(mén)不能忽視外派人員在事業(yè)發(fā)展上的需要，因?yàn)閱T工除了經(jīng)濟(jì)收入的考慮外，還希望能通過(guò)自己的創(chuàng)造性工作實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值。 案例二：澳大利亞的再就業(yè)工程 　　僅僅在兩三年前，澳大利亞維多利亞州能源企業(yè)98％還是國(guó)有的，主要集中在墨爾本東南部的樂(lè)特博地區(qū)，共有4座大型露天煤礦，年產(chǎn)低質(zhì)褐煤 5000萬(wàn)噸，裝機(jī)容量650萬(wàn)千瓦，是澳大利亞最大的能源基地之一。大地工程公司的形成與發(fā)展為類(lèi)似私營(yíng)技術(shù)服務(wù)公司提供了成功的范例。地方政府也從政策上對(duì)此加以扶持，實(shí)行補(bǔ)虧。 　　澳大利亞維多利亞州認(rèn)識(shí)到原有的管理體制用人多、效率低、效益差，不僅使企業(yè)無(wú)法參與國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且還危及到了企業(yè)自身的生存與發(fā)展。自1947年以來(lái)，這一報(bào)告成為美國(guó)政府宏觀調(diào)控美國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃的官方指導(dǎo)性文件。 （2）約翰遜總統(tǒng)1964年簽署《經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)法》 　　1964年1月8日，林登 　　為了保障美國(guó)經(jīng)濟(jì)健康正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在人力政策方面，需要?jiǎng)?chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)人力資源進(jìn)行再培訓(xùn)。 　　卡特執(zhí)政后的1977年，提出修正1973年的《綜合就業(yè)與培訓(xùn)法案），增加了第八項(xiàng)條款，規(guī)定要幫助條件不利的年輕人，建立年輕人資源保護(hù)隊(duì)?！甭殬I(yè)訓(xùn)練的目的，“是為了通過(guò)參與州和社團(tuán)職業(yè)訓(xùn)練方案，給那些失業(yè)青年男女提供有用的工作機(jī)會(huì)，其結(jié)果是增強(qiáng)他們的能動(dòng)性或恢復(fù)和繼續(xù)對(duì)他們的教育”。 　　1962年3月15日，肯尼迪總統(tǒng)簽署了國(guó)會(huì)通過(guò)的《人力發(fā)展和訓(xùn)練法案》（S1991PL87415，Manpower Development and Training Act of 1962）。詹姆斯于是出現(xiàn)了一些專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)利用這些人才的公司。開(kāi)展這方面的工作使員工對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)非常了解，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感，促使員工為積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新用戶(hù)而鉆研業(yè)務(wù)。 （1）組建各類(lèi)技術(shù)服務(wù)公司 　　將國(guó)有企業(yè)中原有的設(shè)計(jì)、維修、地質(zhì)乃至車(chē)庫(kù)等附屬服務(wù)部門(mén)完全從企業(yè)剝離出去，組成以能源企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的各類(lèi)技術(shù)公司，自主獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這類(lèi)職稱(chēng)階梯的起點(diǎn)一般是項(xiàng)目工程師，然后依次是高級(jí)工程師、參謀工程師、高級(jí)參謀工程師、子公司高級(jí)成員。由于各國(guó)對(duì)利潤(rùn)的定義不一，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度也不盡相同，各國(guó)國(guó)際企業(yè)實(shí)行利潤(rùn)分享的做法也不相同。另一種是頒發(fā)一次性支付的流動(dòng)獎(jiǎng)金，這種辦法直接把獎(jiǎng)金與人員的流動(dòng)而不是與國(guó)外的工作聯(lián)系起來(lái)。④有時(shí)會(huì)面臨身體受到損害的威脅。因此許多經(jīng)理人員到國(guó)外工作，目的是希望獲取更多的國(guó)際管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以謀取在公司總部中的高級(jí)職務(wù)。 （4)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)法。所以，企業(yè)應(yīng)盡可能地讓其員工有獲得國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 　　例如，某總公司想測(cè)驗(yàn)一人是否能勝任海外一個(gè)子公司的經(jīng)理時(shí)，可設(shè)置以下情境讓他處理。缺點(diǎn)是過(guò)于刻板，不易了解到較深層的情況。國(guó)際企業(yè)必須善于在早期發(fā)現(xiàn)那些有潛力的管理人才，以便使這些年輕的管理人員有足夠的時(shí)間獲得國(guó)際管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。有的經(jīng)理人員可能內(nèi)心并不想去國(guó)外工作，只是由于某些原因不得已而為之；還有的雇員可能只想到國(guó)外作短暫旅行，體驗(yàn)一下異國(guó)情調(diào)的神秘，并不想在國(guó)外長(zhǎng)期工作；還有的雇員出國(guó)任職只是為了得到“曾在國(guó)外任職”這樣一個(gè)有利于晉升職務(wù)的資本，因?yàn)樵S多美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際企業(yè)確實(shí)已把國(guó)外管理的資歷和經(jīng)驗(yàn)納入到那些經(jīng)理人員升遷的必要條件中去了。原則上，海外經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)精通東道國(guó)語(yǔ)言，至少英語(yǔ)要相當(dāng)熟練。 　　文化移情能力是對(duì)處于不同文化背景下的人們的思維和行為方式的理解能力。為了得到在業(yè)務(wù)上過(guò)硬的管理人員，國(guó)際企業(yè)往往在本公司中選擇，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)在本公司工作一定的時(shí)間，不但提高了業(yè)務(wù)能力，積累了管理經(jīng)驗(yàn)，而且熟悉公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解公司的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化及管理哲學(xué)。 　　國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同一種，只是程度不同。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。許多東道國(guó)人員到外國(guó)公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。國(guó)際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。 。通過(guò)對(duì)員工考績(jī)累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。這種方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行為標(biāo)定”把分?jǐn)?shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來(lái)；二是民主性，有關(guān)人員參與制定，尤其是最了解自身工作的被考評(píng)者代表的參與，保證了他們對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可與接受。 （1）因素評(píng)分法 　　它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。 　　考績(jī)分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二階段，記錄工作績(jī)效；第三階段，對(duì)照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四階段，對(duì)任職者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能，不斷充實(shí)新知識(shí)，因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。有的國(guó)際企業(yè)采用智能水平、解決問(wèn)題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來(lái)展開(kāi)分析。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無(wú)法正常進(jìn)行下去。答卷人在這些問(wèn)題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。長(zhǎng)期以來(lái)，西方國(guó)際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國(guó)國(guó)際企業(yè)的做法最有代表意義。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)等問(wèn)題。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會(huì)談。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)詳細(xì)地說(shuō)明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來(lái)說(shuō)效果良好。一般來(lái)講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語(yǔ)言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過(guò)良好的職業(yè)教育和專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。 影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用　　國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際管理隊(duì)伍。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱(chēng)為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。對(duì)海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判斷：誠(chéng)實(shí)、忠誠(chéng)、正直；到國(guó)外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。企業(yè)確定了管理人員的錄用計(jì)劃后，即確定了所需人員的類(lèi)別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。 (3)依靠廣告、職業(yè)介紹所和公關(guān)等來(lái)吸引優(yōu)秀人才。 測(cè)試可以分為筆試和測(cè)驗(yàn)兩種方法。 (三)對(duì)海外員工的培訓(xùn) 　　為使現(xiàn)有的管理人員盡快成長(zhǎng)為具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的人才，企業(yè)必須具有與其全球戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期的管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，使管理人員特別是高級(jí)經(jīng)理不斷提高應(yīng)付國(guó)際市場(chǎng)的能力。 （1）對(duì)比法。 即他們要問(wèn)自己：究竟是為什么要離開(kāi)故土遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，甚至是拋妻別子？ 　　在許多國(guó)家，特別是發(fā)展中國(guó)家，人們?cè)敢獾絿?guó)外任職，把它看做是十分有利的機(jī)會(huì)，因?yàn)槌鰢?guó)任職通常有下列好處：①較高的收入。在一些國(guó)際企業(yè)里，在海外供職的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)有助于職務(wù)的晉升，但在另一些國(guó)際企業(yè)中并非如此。 （2)獎(jiǎng)金 　　企業(yè)對(duì)駐外管理人員發(fā)放的獎(jiǎng)金有兩種：一種是用來(lái)鼓勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)的各海外機(jī)構(gòu)間流動(dòng)；另一種是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)到比較艱苦的國(guó)家和地區(qū)工作的員工。對(duì)于其他津貼費(fèi)，有些企業(yè)采用聯(lián)合國(guó)頒布的補(bǔ)償系統(tǒng)來(lái)解決津貼費(fèi)的國(guó)際差異、貨幣兌換率的差異等問(wèn)題。同時(shí)，要妥善地處理好他們家屬的生活安排問(wèn)題。企業(yè)員工由10000人減至2500人；企業(yè)管理機(jī)構(gòu)也非常精干，如漢澤伍德電力公司除了下屬煤礦與電廠外，只有三個(gè)管理部門(mén)（人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)），每個(gè)部門(mén)只有一位負(fù)責(zé)人。這些資金的相當(dāng)部分用于公共設(shè)施建設(shè)與環(huán)保事業(yè)，通過(guò)改善投資環(huán)境，吸引外地企業(yè)來(lái)本地落戶(hù)，從而增加就業(yè)機(jī)會(huì)。學(xué)院非常重視學(xué)員的實(shí)際技能培訓(xùn)，教具與工作現(xiàn)場(chǎng)的器械一樣或十分相似。這些措施為企業(yè)下崗職工的再就業(yè)提供了良好的基礎(chǔ)。這種結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)的變化帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性勞動(dòng)力大調(diào)整，使美國(guó)政府把人力培訓(xùn)計(jì)劃放在重要位置，也開(kāi)始研究對(duì)失業(yè)人員的被動(dòng)性福利救濟(jì)向功能性救濟(jì)方向發(fā)展的思路?！?964年3月16日，約翰遜向國(guó)會(huì)提交了《向貧困宣戰(zhàn)》的特別咨文，重述豐裕社會(huì)的美國(guó)存在嚴(yán)重的貧困現(xiàn)象；宣稱(chēng)“向貧困開(kāi)戰(zhàn)”，建議將地區(qū)重新發(fā)展法案、幫助阿巴拉契亞貧困地區(qū)法案、人力發(fā)展和訓(xùn)練法案、青年職業(yè)訓(xùn)練法案等都付諸實(shí)施。1974年財(cái)政年度預(yù)算批準(zhǔn)的是教育資金28億美元、人力訓(xùn)練13億美元、法律實(shí)施8億美元、城市發(fā)展23億美元，推遲到1975年財(cái)政年度下達(dá)。人力訓(xùn)練計(jì)劃撥款的74％是直接撥歸州和地方政府的，它包括對(duì)私人就業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃的補(bǔ)貼，對(duì)有工作的人給以福利刺激、幫助競(jìng)爭(zhēng)條件差的青年工作隊(duì)以及農(nóng)業(yè)季節(jié)工人的補(bǔ)貼等?！?　　1964年8月20日，通過(guò)的《經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)法》，更把職業(yè)教育和工作培訓(xùn)放在一個(gè)適應(yīng)和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵性措施上；同時(shí)，教育和培訓(xùn)成為偉大的社會(huì)反貧困戰(zhàn)略的重要組成部分之一。從20 世紀(jì)60年代初的肯尼迪到60年代中的約翰遜，再至70年代初的尼克松和70 年代末的卡特，無(wú)不致力于對(duì)人力培訓(xùn)政策的重視?？傊?，澳大利亞在解決失業(yè)問(wèn)題方面走出了適合其國(guó)情的道路，實(shí)踐也證明了其有效性。一些在私有化改造過(guò)程中失業(yè)的員工，通過(guò)培訓(xùn)，很快找到了工作。政府大力支持并資助興辦高科技產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)開(kāi)拓出口業(yè)務(wù)，為本地富余人才的開(kāi)發(fā)利用帶來(lái)了前所未有的機(jī)會(huì)。以某電力公司為例，1991年的經(jīng)營(yíng)成本設(shè)為100的話(huà)，那么1997 年已降至29。 ，納入人力資源管理體系，使外派人員清楚回國(guó)時(shí)間、新的工作和為什么升降等。 　　為了減輕個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)和避免匯率變動(dòng)帶給海外管理人員的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)一般將海外經(jīng)理等高層管理人員的工薪分兩部分支付：以母國(guó)貨幣支付的部分借記在母國(guó)銀行指定的賬戶(hù)上；其他以東道國(guó)貨幣支付的部分直接支付給海外工作人員個(gè)人，其中包括部分工資，獎(jiǎng)金、津貼和應(yīng)交稅款。管理人員只要在國(guó)外任職，都可以得到這部分獎(jiǎng)金。此外，到國(guó)外任職，特別是到發(fā)展中國(guó)家任職，由于當(dāng)?shù)匦畔㈤]塞、管理方式落后，這也會(huì)對(duì)經(jīng)理人員將來(lái)的工作造成新的困難。②優(yōu)厚的生活待遇。 （2）實(shí)踐學(xué)習(xí)法。企業(yè)還應(yīng)善于在早期發(fā)現(xiàn)具有潛力的管理人才，使這些年輕的管理人員早日接受相應(yīng)的培訓(xùn)，盡快獲得以后擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理人員時(shí)所必不可少的國(guó)際經(jīng)營(yíng)條件。 一般情況 專(zhuān)業(yè)知識(shí) 對(duì)海外企業(yè)所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、民族風(fēng)俗和地理環(huán)境等的了解。不同的國(guó)際企業(yè)，選擇海外經(jīng)理的程序也不盡相同，圖 52所示對(duì)國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理的選擇決策具有一定的參考意義。人員招聘雖在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃下進(jìn)行，但實(shí)際上，招聘工作是分散進(jìn)行的，實(shí)行分權(quán)管理，國(guó)外分公司的經(jīng)理在雇用人員的問(wèn)題上有相當(dāng)大的自決權(quán)，如美國(guó)的P＆G公司進(jìn)行招聘時(shí)，由子公司提出招聘需求，由事業(yè)部匯總并負(fù)責(zé)招聘。所以，外派人員一定要有良好的身體素質(zhì)。為了同來(lái)自不同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開(kāi)拓公司在東道國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，海外經(jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的愿望及能力。 　　國(guó)際企業(yè)管理人員