【正文】 來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。就其機制本身沒有產(chǎn)生進一步創(chuàng)新的動力和活力。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標準完成企業(yè)下達的目標任務，工作的動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結束了。具體主要包括以下幾個方面：（一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核激勵機制。沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎和運作平臺，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎。從海爾15年的發(fā)展歷史來看，這15年也是管理創(chuàng)新的15年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略（1984—1991）到第二階段的多元化戰(zhàn)略（1992—1998），再到國際化戰(zhàn)略（1999年開始），在每個戰(zhàn)略階段，海爾都有和其戰(zhàn)略相適應的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理（TQM）、獨特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴張和OEC管理、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理、到國際化戰(zhàn)略階段的以市場鏈為核心的業(yè)務流程再造管理。 海爾集團在1999年3月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結構必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。這是海爾以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團1998年銷售收入達到168億元，為了預防和規(guī)避“大企業(yè)病”對海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務的優(yōu)勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務流程再造，海爾把過去的金字塔結構推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病，大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應市場需求的速度，而在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)響應市場的速度是競爭力的關鍵。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結構在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結構上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。2． 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。 另一方面，在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。這就是海爾集團提出的“源頭論”。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。這種觀念在市場經(jīng)濟下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。結合國際化企業(yè)的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責任心,把顧客滿意、真誠到永遠的責任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。二．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式提出背景1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心的激勵機制，追求每個員工為企業(yè)實現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內(nèi)在要求 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是海爾成為一個國際化企業(yè), 進入世界500強，而目前與世界500強企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就，1999年12月，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽，2000年5月19日，世界著名的管理顧問公司—科爾尼管理顧問有限公司()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運營最高效率的GEO獎（全球最佳營運企業(yè)獎），海爾集團入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當中唯一一家亞洲的企業(yè)。全國有電話服務中心29個，,售后網(wǎng)點1萬多個，1999年海爾集團共開發(fā)新產(chǎn)品287個，獲得582項專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導消費者健康消費，設計降低成本5500萬元；99年勞動生產(chǎn)率達到72萬元/，比98年提高30%；另據(jù)全國1000家大型商場銷售統(tǒng)計中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機、冷柜四大主導產(chǎn)品始終保持市場占有率第一的位置。出口歐洲，%。目前海爾擁有58個系列，9200個品種的產(chǎn)品，1999年海爾家電產(chǎn)品已達980萬臺。特別是1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化的效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。關鍵詞：市場鏈 大企業(yè) 業(yè)務流程再造 SST1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。員工行為從過去只對長官負責轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負責，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。回顧海爾15年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務流程再造（1999年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結構必須適應個性化的市場要求。以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式海 爾 集 團二000 年 八 月目 錄內(nèi) 容 提 要一. 海爾集團基本概況二. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式提出的背景三. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式內(nèi)含與特征四. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作平臺五. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式步驟與程序六. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運行效果內(nèi) 容 提 要 在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術、網(wǎng)絡技術為代表的高新技術正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，達到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。個性化不是一句空話，沒有組織結構流程的改造，沒有與個性化需求相適應的員工素質(zhì)和責任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務流程進行重新設計和再造，提升業(yè)務流程響應市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的。以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。索酬是通過市場鏈為服務對象服務好，從服務對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。海爾SST管理集成模式實施一年來，大大提高了響應市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實踐證明SST管理集成模式是成功的，同時也總結出適合中國特色的業(yè)務流程再造的經(jīng)驗和模式，這對于中國大企業(yè)集團從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應和推廣價值。其中跳閘是指一．海爾集團基本概況海爾集團是從一個虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長為1999年銷售收入達268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域于一體的國際化企業(yè)，%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價值265億元，居中國家電品牌第一位。%；工業(yè)銷售收入215億元，%；%；，比98年提高123%。在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點達到36000個，售后網(wǎng)點1900個，建立的工廠6個，在建的有8個，目前海爾冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了25%，在2000年1—6月份，另據(jù)中國海關統(tǒng)計（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國，海爾占53%。在開拓國內(nèi)市場方面，海爾已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡。（國家統(tǒng)計局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計數(shù)字）。2000年5月26日，聯(lián)合國計劃開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予海爾集團世界環(huán)保、節(jié)能最高獎——全球氣候獎，以表彰海爾集團多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴大，經(jīng)營領域?qū)⒉粩鄶U展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團認為：海爾的國際化實際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個人價值的實現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。過去在計劃經(jīng)濟下有一種觀念叫＂大河有水小河滿＂。海爾集團結合海爾的實際情況將這種觀念進行了創(chuàng)新，海爾認為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應該是用戶。因此最關鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性，要把他們的積極性充分調(diào)動起來，這條河才能保證永不枯竭。 既然源頭的關鍵是員工的責任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場鏈機制的產(chǎn)生奠定了思想基礎。 家電行業(yè)市場是中國競爭最激烈的行業(yè)市場之一，價格戰(zhàn)此起彼伏，競爭的壓力一方面推動了企業(yè)不斷加快技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價格戰(zhàn)的怪圈中，價格競爭幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競爭手段，在這種情況下，海爾如何規(guī)避低層次的價格競爭給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時滿足顧客的個性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟，提升企業(yè)的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外部市場壓力傳遞給每一個員工，使每一個員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業(yè)發(fā)展的重任和市場生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領導人來承擔轉(zhuǎn)變成全員分擔，使每一個人都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力，市場鏈模式是實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之一。國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結構必須適應國際市場的個性化需求，其組織結構所造就的業(yè)務流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。中國大企業(yè)廣泛存在著“200億現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)。其次，傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程中，員工的行為是向上級負責，而不是向市場負責和顧客負責，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。并在基層設立了對流程工作全面負責的流程員和流程團隊，不同的業(yè)務流程之間通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”，即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應市場要求的速度。3． 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。圍繞這三條標準，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結構向以市場鏈為紐帶的流程型結構轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)變。第一個階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時間把海爾品牌做成全國的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的市場擴張，共享技術、品牌、營銷網(wǎng)絡，實質(zhì)是尋求實現(xiàn)核心競爭力的規(guī)模經(jīng)濟，同時也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點，第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國際競爭力，解決企業(yè)經(jīng)營國