新華信集團化公司人力資源管理模式設計探討-展示頁
2025-04-26 22:12本頁面
【正文】 的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團總部對下屬企業(yè)的管理問題，說簡單點，就是集團對所屬人、財、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營等如何進行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權和放權的問題，而其中對人的管理尤為重要。因此對集團化公司各層級人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機結合，是近幾年集團化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題。這些集團公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團公司。根據(jù)我們的咨詢實踐，這些問題可以主要歸納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”；另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應。一、集團化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。由此可以看出，與集團管控模式相對應，越是集權的集團管控模式，人力資源管理的權限也越集中于集團總部。根據(jù)我們的咨詢實踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。而對于進入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業(yè)，宜采用相對分權的人力資源職能定位。這涉及不同層級的人力資源管理素質(zhì)，包括集團總部的人力
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1