房地產(chǎn)項目公司運營管理思路-展示頁
2025-04-26 13:37本頁面
【正文】 明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。 使眾人行。3)項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。 共啟愿景。2)在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極性。KPI\KQA\KMA都是由本人根據(jù)項目公司的年度計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的（百分制）。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。建立項目公司的戰(zhàn)略目標體系。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。房地產(chǎn)項目公司運營管理思路隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化轉(zhuǎn)型。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運營管理水平。一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素在項目公司的運營管理方面，我認為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。1) 激勵人心。將該戰(zhàn)略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（年度關(guān)鍵業(yè)績指標，即KPI），再分解為各部門的年度關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計劃和上周工作總結(jié)，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。年度關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與獎金、年度底薪增長、職位提升相掛鉤。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。進行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)集團公司價值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績指標的根源也來自這里。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會提高責(zé)任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。如果授權(quán)的問題沒有解決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。結(jié)果工作中總是在員工控制的細節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設(shè)計失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價高，客戶經(jīng)常投訴，等等。成熟的公司會給予相應(yīng)級別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當(dāng)時情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責(zé)任感，也不會學(xué)到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會他們。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。但是隨著公司的發(fā)展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。4) 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。最后往往是各打二十大板。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責(zé)工作中的每一個細節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。5）以身作則。其實這是真正很難做到的。1. 項目管控內(nèi)容上為以下六個方面：財務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、供應(yīng)商管控。財務(wù)管控：企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計
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