【正文】 非常規(guī)性職責(zé))、權(quán)責(zé)范圍(包括所享有的權(quán)力與必須承擔(dān)的責(zé)任)、任職資格(包括任職所需要的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能和個(gè)性特征)及工作環(huán)境(主要工作地點(diǎn)、工作環(huán)境舒適度及是否有職業(yè)病危險(xiǎn)),讓每一位任職者對自己的工作進(jìn)行重新定位,明確自己的上下級關(guān)系及職責(zé)框架。 調(diào)研中,我們與任職者、上級主管進(jìn)行了幾個(gè)回合的溝通,通過ESC Ⅱ模式,即通過刪除E(eliminate)、簡化S(simplify)、合并C (bine)、改良Ⅰ(improvement)、創(chuàng)新Ⅰ(innovation)等方式進(jìn)行工作分析,對每一項(xiàng)工作進(jìn)行查核、重新調(diào)整規(guī)范。針對企業(yè)崗位職責(zé)不明晰的問題,我們在組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,在部門職責(zé)重新界定的框架內(nèi),對職位進(jìn)行重新梳理和定位,為每個(gè)職位編制了規(guī)范實(shí)用的職位說明書,也就是為每一個(gè)職位的責(zé)、權(quán)、利確定了明確的邊界及框架,構(gòu)建一個(gè)具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架。加大子公司總經(jīng)理的財(cái)政審批權(quán),在一定數(shù)額內(nèi)子公司總經(jīng)理可有權(quán)進(jìn)行最終審批,超出規(guī)定數(shù)額則必須交由集團(tuán)總公司審批,同時(shí)下放一定的人權(quán)及事權(quán),企業(yè)的中高層次人才的推薦和使用權(quán)授予事業(yè)部,除公司經(jīng)營者和財(cái)務(wù)人員以外,其他人員的考核分配權(quán)授予事業(yè)部。同時(shí)采購部直接由常務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo),增強(qiáng)了對事業(yè)部的有效控制,杜絕效益流失。財(cái)務(wù)副總裁分管財(cái)務(wù)管理、投資評估及法律審計(jì)工作。公司總部把物資采購權(quán)、資金收付權(quán)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督權(quán)等權(quán)力進(jìn)行集中管理。從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮,重新對集團(tuán)職能部門和三個(gè)事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位,實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,突出集團(tuán)的宏觀掌控職能,加大子公司的自主權(quán),讓子公司成為真正意義上的利潤中心。 二、解決方案因?yàn)闆]有比較量化的考核制度與績效評價(jià)結(jié)果,直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級時(shí)沒有客觀依據(jù),憑主觀判斷,摘平均主義,員工干好干壞都一樣,這實(shí)際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。我們了解到,公司的工資分為固定工資和職務(wù)工資,幾乎沒有獎(jiǎng)金。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn),目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。我們知道,員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。 (三)績效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。這些內(nèi)外有別、不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺得職業(yè)前景黯淡而選擇離職。在調(diào)研中,有位子公司的老總訴苦說:他公司的一名員工是總經(jīng)理的親戚,因嚴(yán)重違反公司操作規(guī)定而被他開除,但第二天,那名員工還來上班,理由是總經(jīng)理已同意讓他繼續(xù)上班。調(diào)查中發(fā)現(xiàn),下級越級匯報(bào)的現(xiàn)象非常普遍,很多員工不清楚自己的直接上級是誰。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級指揮、越級匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)(有些子公司幾百元錢的支出也需總經(jīng)理審批)、人事任免權(quán)(包括基層員工的任免權(quán)),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是生產(chǎn)中心,而不是利潤中心。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,這就嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。 一、問題診斷 受該公司委托,我們用3個(gè)月的時(shí)間對公司的問題進(jìn)行診斷,提出人力資源管理的變革方案,并不斷對方案進(jìn)行跟蹤調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)了公司人力資源管理的軟著陸。公司高薪聘請的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的空前擴(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的瓶頸,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,如公司的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榭偨?jīng)理的過于集權(quán)而設(shè)計(jì)得極不規(guī)范,完全按照總經(jīng)理的意愿進(jìn)行編制。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革 案例 X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。 經(jīng)過一段時(shí)期的超常規(guī),發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。部門職能和崗位職責(zé)不清,責(zé)任不能落實(shí)到個(gè)人?？冃Э己肆饔谛问?根本無法現(xiàn)別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。 作為一家上市公司,外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的瓶頸?如何使家族制企業(yè)脫胎換骨,建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度? (一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。管理部門設(shè)置相對滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。 過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力于組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。同時(shí),公司的管理部門地位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。 (二)職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。其次,公司沒有明確的規(guī)章制度對員工的工作行為進(jìn)行規(guī)范。一會兒,他就接到總經(jīng)理半求情半命令的電話,這件事讓他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的自尊受到嚴(yán)重傷害。作為一家公眾公司,如何客觀地對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)是公司規(guī)范內(nèi)部管理的關(guān)鍵。在這四個(gè)系統(tǒng)中,績效考評最為重要,因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià),有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,走過場,最后的評價(jià)結(jié)果還是依據(jù)上級主管的主觀判斷。 同時(shí),績效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。總體來說,公司的薪酬制度過于僵化,缺乏靈活性,過多地考慮了員工的職務(wù)因素,而忽略了員工的績效因素。 (一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí),健全了公司的管理部門設(shè)置,新設(shè)置了人力資源部等管理部門,強(qiáng)化了財(cái)務(wù)在公司的管理監(jiān)督地位。 一方面,集團(tuán)的角色從劃槳人轉(zhuǎn)換為掌舵人,把大部分精力放在如何引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略上。并增設(shè)三個(gè)副總裁級別來分擔(dān)總經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān):人事副總裁分管人力資源、行政工作。技術(shù)副總裁分管技術(shù)開發(fā),增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的潛力與后勁。這樣,總裁就可以集中精力對公司遠(yuǎn)期、近期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)問題進(jìn)行決策,具體事務(wù)可以考慮交與下屬副總裁進(jìn)行分管領(lǐng)導(dǎo),三個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理直接向常務(wù)副總裁匯報(bào)工作。 另一方面,充分授權(quán),讓子公司能夠放開手腳干活。從而將事業(yè)部作為總公司的利潤中心,事業(yè)部的各個(gè)生產(chǎn)車間作為成本中心,總公司作為整個(gè)集團(tuán)的決策管理中心,最終形成決策管理利潤成本的結(jié)構(gòu)模式,以適應(yīng)運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二)構(gòu)建職責(zé)明確,分工合理的職位管理網(wǎng)絡(luò)。.職位說明書清晰簡明地闡明了職位的工作關(guān)系(直接上級:該職位的任職者向哪個(gè)職位的任職者匯報(bào)工作。在編制過程中,考慮到公司大多數(shù)員工文化層次較低,我們盡量少用專業(yè)術(shù)語,使每份職位說明書通俗易懂,并盡量把篇幅壓縮在一頁紙內(nèi)。 在立足于對現(xiàn)有公司實(shí)際職位設(shè)置、職責(zé)劃分以及任職資格進(jìn)行準(zhǔn)確描述的基礎(chǔ)上,更加注重對目前暫缺崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述,這些職位說明書目前雖然沒有人去對應(yīng)但可以作為公司下年度招聘計(jì)劃編制的主要依據(jù),也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標(biāo)準(zhǔn)。在績效評估體系的設(shè)計(jì)上我們遵循惟其最適,始能最優(yōu)原則,借鑒了平衡計(jì)分卡的部分原理,為公司量身定做了一套操作性較強(qiáng)的績效評估體系,并確保日常績效管理得以實(shí)現(xiàn)。 在KPI體系的設(shè)計(jì)上,我們以職位說明書為根據(jù),將考核指標(biāo)壓縮到37個(gè),并遵循:如,對生產(chǎn)部門的業(yè)績考核指標(biāo)中,既考核當(dāng)月產(chǎn)值,又對生產(chǎn)安全事故的管理及把控能力進(jìn)行考核。 常規(guī)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合。如,對中層及基層人員通常以短期指標(biāo)進(jìn)行考核,而對于高層管理人員則依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定落實(shí)情況進(jìn)行考核。 每個(gè)KPI都有比較明確的界定、計(jì)算公式或每個(gè)等次所應(yīng)達(dá)到的要求,以避免歧義與模糊。其中的重大損失我們就作了明確的界定:此項(xiàng)中的重大損失是指生產(chǎn)延誤引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。(詳見考核周期設(shè)計(jì)表) 為了確?？冃Ч芾淼娜粘９芾?在人力資源部又增設(shè)了績效考評員的職位,并由公司總裁親自擔(dān)任考核小組組長,力求建立自上而下、閉環(huán)反饋、過程控制的考核體系模式。 ,建立具有競爭優(yōu)勢的薪酬制度對于考核結(jié)果的不同等級,制定獎(jiǎng)懲分明的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度,并做到獎(jiǎng)金的發(fā)放與考核周期同步。對公司薪酬管理設(shè)計(jì)方案是,加大銷售部門與供應(yīng)部門浮動薪資在整個(gè)薪酬總額中的比例。對于管理部門人員在保證一定固定薪資的情況下,適當(dāng)發(fā)放一定的浮動薪資。 該公司僅是個(gè)案,但它卻反映了我國家族制企業(yè)在其發(fā)展成長的道路上通常遇到的困惑。 (一)家族制企業(yè)主固有的思想觀念往往成為阻礙企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的障礙有些家族制企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了非常規(guī)范、全面的管理制度與流程方案,企業(yè)主也大力倡導(dǎo)進(jìn)行管理變革,但到了方案真