我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析-展示頁
2025-04-26 01:23本頁面
【正文】 構(gòu)性不平衡。 人員供給 西部電信分公司人力資源供給一是來自高等院校、科研機(jī)構(gòu)及電信系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動(dòng)；二是內(nèi)部富裕人員的安排，現(xiàn)有員工的選拔提升；三是通過勞務(wù)輸入；類別時(shí)間管理人員 市場營銷人員網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)人員其他人員 合計(jì)2022年 1323 823 2096 390 4632百分比（%） % % % % %4 / 14四通過社會(huì)代辦工程解決營銷渠道和熱線服務(wù)人員匱乏的問題。人員素質(zhì)西部電信分公司從員工的學(xué)歷構(gòu)成來看，與東部地區(qū)的電信運(yùn)營商相比員工的整體文化素質(zhì)還有一定距離，研究生僅占員工總數(shù)的 %，本科及以上學(xué)歷的員工數(shù)占員工總數(shù)的 13％，超過半數(shù)以上員工仍然僅有高中/中專、初中及以下學(xué)歷(60%)，在一定程度上反映了員工的綜合文化素質(zhì)，除專業(yè)知識(shí)水平外還影響到學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。 西部電信分公司人力資源現(xiàn)狀人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)表 年齡構(gòu)成情況 單位：人類別時(shí)間24 歲以下 25—34 歲 35—44 歲 45—54 歲 55 歲以上 合計(jì)2022 年 591 2635 1098 277 31 4632百分比（%） % % % % % %3 / 14表 崗位分布情況 單位：人從員工年齡構(gòu)成來看，35 歲以下的員工所占比例達(dá)近 70%，中青年員工所占比例為 93％，員工平均年齡為 33 歲，分營重組后的西部電信分公司擁有一支年輕富有朝氣的員工隊(duì)伍；從崗位分布比例上可以看出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)人員比例最大，占人員總數(shù)；公司管理人員(含財(cái)務(wù)人員) 所占比例其次，占正式員工總數(shù) %；而市場營銷人員比例卻相對較低，僅為員工總數(shù)的 %。此階段的組織一方面需要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化系統(tǒng)控制，另一方面組織過于死板的約束性規(guī)范容易造成創(chuàng)新受限、產(chǎn)生合作與團(tuán)隊(duì)工作的需求。下表是包括職能式組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的兩種較為典型的組織結(jié)構(gòu)模式的比較。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)適用于較為穩(wěn)定發(fā)展變化的環(huán)境以及比較單一的業(yè)務(wù)，并且比較易于協(xié)調(diào)管理。我國西部電信分公司是中國電信集團(tuán)公司下屬的省級(jí)企業(yè)，集團(tuán)公司與西部電信分公司是以資本為紐帶、以網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)為鏈條的母子公司關(guān)系。1 / 14我國西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例分析一、公司背景與存在問題 總體情況 順應(yīng)世界電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及市場經(jīng)濟(jì)的要求，我國的通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著政企分離、打破壟斷、引入競爭的改革。當(dāng)前的中國電信已經(jīng)歷郵電分營、尋呼剝離、移動(dòng)分離及內(nèi)部主附主輔分離等重大變革與重組，而目前進(jìn)行的南北分拆使新中國電信（南方）在幾乎所有可盈利領(lǐng)域面臨來自中國移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通、廣電、新網(wǎng)通等國內(nèi)運(yùn)營商的競爭以及國外潛在進(jìn)入者的競爭。西部電信分公司的組織機(jī)構(gòu)一般采用與集團(tuán)公司一致的直線職能制。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，西部電信分公司的部分員工已經(jīng)感受到直線職能制對企業(yè)發(fā)展形成的約束，直線職能制分條分塊的管理模式很難將公司的各種資源按業(yè)務(wù)有效組織起來。職能式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特征比較結(jié)構(gòu)：職能式 結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：較低的不確定性、穩(wěn)定技術(shù)：例行、較低相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)1) 經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)2) 計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告3) 正式權(quán)力：職能經(jīng)理1) 經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線2) 計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心3) 正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu) 勢2 / 141) 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2) 促進(jìn)深層次技能提高3) 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4) 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5) 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)1) 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2) 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3) 跨職能的高度協(xié)調(diào)4) 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5) 在產(chǎn)品較多的大公司效果最好6) 決策分權(quán)劣 勢1) 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2) 可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3) 導(dǎo)致部門之間缺少協(xié)調(diào)4) 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5) 對組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限1) 失去職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2) 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3) 失去深度競爭和技術(shù)專門化4) 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難另外，從對組織生命周期角度看，西部電信分公司大多處于組織的規(guī)范化階段。 此時(shí)面臨“ 腹背受敵”危機(jī)的西部電信分公司，一方面要建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度，系統(tǒng)規(guī)范組織運(yùn)作；另一方面要?jiǎng)?chuàng)新整合組織資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)服務(wù)種類的多樣化。我國西部地區(qū)“地廣、人少” ，在過去市場壟斷的情況下，競爭的壓力比較小，難以滿足日益激烈的市場競爭的需求；管理人員比例較高（%） ，企業(yè)中尚未建
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