【正文】 果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應當想到目標必須是這個組織的目標。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間?！　∫鼓繕斯芾矸椒ǔ晒?，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標；（2）下級人員人積極參加目標的制定和實現(xiàn)過程；（3）情報資料要充分；（4）管理者對實現(xiàn)目標的手段要有相應的控制權力；（5）對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵；（6）對職工要有信心。（3）對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標乾地過程管理。共有五個步驟：準備；由組織的高層以領導制定戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。的確，目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。 　 鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。目標商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ② 目標管理的哲學假設不一定都存在。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。 ④ 目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 ③ 目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。而對于技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。 1． 目標管理的優(yōu)點 ① 目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。 三．對目標管理體制的分析 目標管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。 3． 總結和評估 　 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。因此領導城目標實施過程中的管理是不可缺少的。 2． 實現(xiàn)目標過程的管理 　 目標管理重視結果，強調(diào)自主，自治和自覺。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)一。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。 ③ 確立下級的目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。 1． 目標的設置 這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個步驟： ① 高層管理預定目標。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標實現(xiàn)的能力卻很強。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗。 3． 重視成果。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。 2． 建立目標鎖鏈與目標體系。 目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?，具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 1． 重視人的因素。 目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。所以企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。目標管理正是解決這一問題的具體方法。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工，各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現(xiàn)。 目標管理 目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。 了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標進行修正。 (5)不靈活的危險。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關鍵。目標管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管理的作用。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。 (1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理的局限性 盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結果進行獎罰。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。目標管理的基本過程 由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (3)促使下放權力。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 (2)強調(diào)“自我控制”。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。之后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。 要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。45 / 46目 標 管 理 法 目標管理的由來 目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。F 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。目標管理的概念與特點 目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解： (1)目標管理是參與管理的一種形式。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標—手段”鏈。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。 (4)注重成果第一的方針。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。 (1)建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。 (2)制定目標。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。 (3)組織實施。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。 (4)檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。 (2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。 (3)目標難以確定。 (4)目標一般是短期的。強調(diào)短期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結果，這樣的目標是沒有意義的。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力相差無幾，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。目標管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。是衡量組織活動有效性的標準。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法赤組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。 一、 目標管理的含義 　 目標管理的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出目標管理和自我控制的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生逐被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。目標管理通過專門設計的過程，疳組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。在目標分解過程中，權、責