【正文】 逐漸從戰(zhàn)略的“反應者”轉變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。人力資源管理部門是生產部門和效益部門。財富的形式和數量，是由人力在生產過程中的使用狀況決定的。在各種生產要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。 可見，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略目標著眼于未來，它協(xié)調組織內各職能部門的相互配合關系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導組織變革創(chuàng)新，以適應新的形勢變化。 本資料來自：中企資料網—　為您提供專業(yè)全面的行業(yè)資料、管理資料、學習資料下載 人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務素質貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。要使人力資源在使用過程中產生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。也就是只注重使用人現有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。 把人力資源開發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而輕培育。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現出了人力資源管理的基本特征。對人力的不同看法，必然導致不同的管理。 以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務的觀念。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。 與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點： 謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。正確地參加管理既對個人產生激勵，又為組織目標的成功提供了保證。管理者與下屬討論企業(yè)的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人們一種成就感。對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。 員工參與管理另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。 員工會通過對物質待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。員工除了有物質待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。rewards）。員工的待遇包含兩個部分：物質待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（extrinsic 研究人本管理的管理學家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。如果將這些優(yōu)點和特長不斷地加以放大，并且在團隊內部不斷的傳播，這些優(yōu)點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。當員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現情況，但他向你提出建議本身就應該得到尊重和欣賞。學會尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。它把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設，培育全體員工共同的價值觀。 謹記：理論為實踐提供依據，并在實踐中不斷檢驗和發(fā)展理論著。為此，必須對組織當前和未來各種人力資源的供求進行科學的預測和規(guī)劃。 動態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應，這種不適應—適應—再不適應—再適應的循環(huán)往復的過程，正是動態(tài)原理的體現。 個體與個體之間的互補主要是指以下幾個方面：人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補。 在現代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結成一定的關系或聯(lián)系，形成一個群體才能共事。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才?！坝萌酥L，避人之短”是人力資源管理的基本原則。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。 人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內人際關系（包括上下級關系、同事關系）的協(xié)調、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關重要。激勵原理指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。本資料來自：中企資料網—　為您提供專業(yè)全面的行業(yè)資料、管理資料、學習資料下載我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資、其中更為重要的是教育培訓投資。增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。人力資源管理作為管理學的一個分支，和其他管理領域一樣，人力資源管理也必須遵循相應的管理規(guī)律，才能做到科學化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：125 / 125人力資源管理教程一、明確人力資源管理的基本管理管理是科學，科學由原理組成。增值原理 要想使企業(yè)中的員工提高其生產效率和生產能力，就必須對其進行業(yè)務培訓。激勵原理 我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發(fā)揮的決定性因素。人力資源管理者的任務不只是以獲得人力資源為目標，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。差異原理 要合理使用人力資源，就要對人力資源的構成和特點有詳細的了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。二是能力水平的差異。 在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應?；パa原理 因此，群體內部的關系如何，直接關系到該群體所承擔任務的完成好壞?，F代人力資源管理要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系。 性別互補、能級互補、年齡互補、氣質互補。動態(tài)原理 動態(tài)原理使我們認識到人力資源規(guī)劃的重要性。當前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當，素質較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現戰(zhàn)略目標的關鍵。 二、讓工作變得快樂——人本管理不同的管理理念導致不同的管理方式；不同的管理方式導致不同的管理結果。人本管理是以人為本的管理。運用各種激勵手段，充分調動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現企業(yè)的經營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。 尊重和欣賞員工 每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。 你應該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？ 如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發(fā)現每位員工都有很多可圈可點的優(yōu)點和特長。 所謂人本管理實際上就是嚴格管理的感情投資的結合。 人才管理的層次 目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。 重視員工的精神待遇 rewards）和內在待遇（intrinsic 物質待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。管理者經常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質待遇。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。 管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。要想讓員工對工作總是充滿主動性和創(chuàng)造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。 處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產生的強烈責任感。多數員工會因為能夠參加商討與已有關問題的行為而受到激勵。 不要吝惜你的語言 ，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。三、領會現代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別知古通今，才能預測未來。我們知道，現代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領導，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。 以人為本。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產生對組織目標的認同感；給員工提供服務，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。 把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬，把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。 而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產生更大的效益。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強的人，創(chuàng)造的效益就更大。組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現此目標而選擇的主要行動路線和方法。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持。因此，人力資源管理在組織內被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務性工作看待。 人力資源管理部門被視為生產與效益部門。傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產，非效益部門，而現代人力資源管理則認為，無論是生產三要素（資本、人力、土地）或生產五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產要素之一。人力資源在生產過程中，通過對其他生產要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。因此，對人力資源的管理是真正的生產管理、效益管理。 四、了解公司的組織結構知己知彼，百戰(zhàn)不殆。有關公司組織結構的設計，管理學界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結構、事業(yè)部型組織結構和矩陣型組織結構。職能型組織結構它的特點是組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。這種組織結構有利于最高管理者的決策。它的缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協(xié)調性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖往本專業(yè)的縱深方向發(fā)展。公司可根據各種不同的情況來進行事業(yè)部型組織結構的設計。而Pamp。一般的銀行，則是以顧客類型為依據來劃分的。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權的方式來進行決策。這種組織結構的優(yōu)點是：它能確保決策的進行更加迅速，并促進全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競爭會激發(fā)員工的進取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產品、顧客、地區(qū)或分銷的需要。事業(yè)部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。其不足是：它在資源管理方面存在復雜性；當管理人員對員工沒有直接權力時，存在產生混亂或沖突的可能性； 同時，這種多頭指揮，易導致責任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。謹記：組織結構是死的，人是活的，要根據實際情況實施不同的組織結構。 簡單的說，人力資源管理的內容就是處理和解決與人有關的事和與事有關的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提?？梢哉f，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。 服務者和監(jiān)督者人力經理在公司內部還要善于處理好與其他職能部門主管的關系，這也是人事主管在組織是人際關系的主要方面。人