【正文】 （10） 試行期結(jié)束后，正式確定企業(yè)招聘流程。 制定招聘流程的步驟（1） 分析企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，職務(wù)設(shè)置和職務(wù)權(quán)限；（2） 分析企業(yè)現(xiàn)行各項(xiàng)行政、人事管理制度、規(guī)定及工作流程。對招聘人數(shù)較多或常年招聘的企業(yè)，制定明確的招聘流程是非常必要的。據(jù)了解，美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。 校園招聘對于應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘可以在校園直接進(jìn)行。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會(huì)呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)化方向發(fā)展的趨勢。謹(jǐn)記：不要忽略招聘計(jì)劃和招聘廣告，在同等的競爭條件下這些因素有可能是決定性的。審批機(jī)關(guān)。對廣告中所涉及的對錄用人員的勞動(dòng)合同、薪酬、福利等政策必須兌現(xiàn)。人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。（3） 預(yù)測人員需求根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求。其具體的步驟如下：由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。比如規(guī)定員工有一個(gè)月的無薪假期，在這一個(gè)月沒有薪水，但下個(gè)月可以照常上班。（5） 技能培訓(xùn)對公司現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，使之不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作。（3） 內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職務(wù)出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先提拔企業(yè)內(nèi)部的員工。 人力缺乏調(diào)整方法（1） 外部招聘外部招聘是最常用的人力缺乏調(diào)整方法，當(dāng)人力資源總量缺乏時(shí)，采用此種方法比較有效。具體步驟如下：（1） 根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員；（2） 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；（3） 將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；（4） 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；（5） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；（6） 根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；（7） 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求；（8） 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；（9） 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；（10） 將9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；（11） 將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。所以，人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對人員退休、離職等情況的預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；供給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自何處的過程。需求計(jì)劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱，人員數(shù)量、希望到崗位時(shí)間等。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。 人力資源計(jì)劃的原則在制定人力資源計(jì)劃時(shí)，要注意以下三點(diǎn)原則：（1） 充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)環(huán)境的需要，真正的做到了為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。實(shí)現(xiàn)工作豐富化的代價(jià)不大，主要指對企業(yè)可能造成的負(fù)面影響不大；員工效率下降，缺乏工作積極性、主動(dòng)性；物質(zhì)激勵(lì)的收效不大，通過物質(zhì)激勵(lì)很難改變現(xiàn)狀。工作輪換的優(yōu)點(diǎn)在于：給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。十四、進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)事適應(yīng)人還是人適應(yīng)事。（3） 將職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一多數(shù)企業(yè)的職位職責(zé)中一個(gè)普遍的問題是沒有把崗位的職、權(quán)、責(zé)、利有效的統(tǒng)一起來。職務(wù)分析中的另一個(gè)重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進(jìn)行利用了。（2） 職務(wù)分析沒有更新有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職務(wù)分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進(jìn)行職務(wù)分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實(shí)際工作不相符合。（4） 簡單化最后，檢查一下工作說明書是否囊括了工作的所有基本要求。其他一些工作的典型任務(wù)包括維持收支平衡和控制庫存，精確地編制賬戶，維持一種有利的購買價(jià)格浮動(dòng)區(qū)間，修理生產(chǎn)線上的工具和設(shè)備等等。這部分內(nèi)容說明雇主期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。（3） 工作聯(lián)系工作聯(lián)系這部分說明工作承擔(dān)者與組織內(nèi)以及組織外的其他人之間的聯(lián)系情況，這一點(diǎn)我們可以以人力資源經(jīng)理為例來加以說明?！肮ぷ鞔a”一欄則是為了便于快速查找所有的工作：組織中的每一種工作都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)代碼，這些代碼代表了工作的一些重要特征，比如，它屬于何種工資等級(jí)。謹(jǐn)記：以上是職務(wù)分析的常規(guī)性方法，在實(shí)際工作中應(yīng)有所取舍。該“職務(wù)分析調(diào)查表”能夠比較全面地反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。（5） 專家討論法專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。要注意的是，職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會(huì)工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。面談法對職務(wù)分析人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求。 問卷調(diào)查法職務(wù)分析人員首先要說擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。 工作分析的基本內(nèi)容簡單的講，工作分析又稱為職務(wù)分析，是通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。休假時(shí)不要往辦公室打電話，可能的話也無需留下去處的電話號(hào)碼。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，一個(gè)6歲小孩平均每天要笑300次；相比之下，一個(gè)成年人每天才笑17次。因此，人力經(jīng)理的壓力可想而知，而怎樣對待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。謹(jǐn)記：上行下效，你的一舉一動(dòng)，你的工作習(xí)慣，工作作風(fēng)都會(huì)為你的下屬帶來直接的影響。 直覺。如果面臨某件事時(shí)缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊(duì)員都朝一個(gè)共同的目標(biāo)努力。請注意，在進(jìn)行交流時(shí)，必須學(xué)會(huì)用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)將各類職位的職責(zé)舉例如下：（1）、雇員招募：廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、校園招募等）經(jīng)常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。在這種時(shí)候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負(fù)責(zé)確保既定的人事目標(biāo)、人事政策以及人事程序確實(shí)被直線管理人員認(rèn)真、連續(xù)地加以執(zhí)行。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會(huì)帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達(dá)成最終目的。切記：“信賴導(dǎo)致信賴，懷疑導(dǎo)致懷疑。記?。河袚p于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個(gè)人信息與資料不說。可以說，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。一般的銀行，則是以顧客類型為依據(jù)來劃分的。這種組織結(jié)構(gòu)有利于最高管理者的決策。 人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財(cái)富。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。把人當(dāng)成成本就會(huì)把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當(dāng)成資本，就會(huì)把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會(huì)把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時(shí)，他們就能體會(huì)到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標(biāo)的認(rèn)同感；給員工提供服務(wù)，不僅能強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，而且有助于員工集中精力做好本職工作。 以人為本。不要吝惜你的語言 ，如果你真誠地贊美每個(gè)人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級(jí)和員工感到上級(jí)主管對他們的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強(qiáng)烈責(zé)任感。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會(huì)用對物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達(dá)對精神待遇的不滿。rewards）和內(nèi)在待遇（intrinsic 你應(yīng)該尊重他的誠懇和責(zé)任心，同時(shí)也要欣賞他的勇氣。 當(dāng)前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當(dāng)，素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍，如何在組織需要的時(shí)候和需要的崗位上及時(shí)得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。動(dòng)態(tài)原理 在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個(gè)人能力發(fā)揮的決定性因素。 管理是科學(xué)，科學(xué)由原理組成。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。就個(gè)體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異。 謹(jǐn)記：理論為實(shí)踐提供依據(jù)，并在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)和發(fā)展理論著。其實(shí)在企業(yè)中類似的小事還有很多。當(dāng)然，提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。 人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。 正因?yàn)槿绱耍肆Y源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進(jìn)行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。 但實(shí)際上，許多公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)都是以這三種方案中的某一種為基礎(chǔ)進(jìn)行變通的結(jié)果。如麥當(dāng)勞公司，是根據(jù)所在國的管理特點(diǎn)不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。它的缺點(diǎn)是：它可能會(huì)增加管理費(fèi)用；會(huì)出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋長本位主義。五、與上司、同事和下屬相處的技巧假如說組織是軍隊(duì)，你就是參謀；假如說組織是球隊(duì)，你既是教練員，又是運(yùn)動(dòng)員。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項(xiàng)人事制度與政策，并最終達(dá)成共識(shí)，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權(quán)威不在于手中的權(quán)利，而在于你的下屬的信服與支持。謹(jǐn)記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應(yīng)作到知人善用并非易事。結(jié)果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務(wù)活動(dòng)的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當(dāng)前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。（6）、勞資關(guān)系處理：就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有問題向資方提出合理化建議。這除了能對周圍的人起到示范和帶動(dòng)作用之外，還能體現(xiàn)出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動(dòng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量?，F(xiàn)代管理更像400米接力賽，而不是100米個(gè)人賽。 果斷。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。成功的管理者往往注重對自身實(shí)力、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行定期分析，這有助于不斷提高個(gè)人的素質(zhì)，增強(qiáng)責(zé)任感。做好時(shí)間管理，學(xué)會(huì)處理問題，做到堅(jiān)決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。把分?jǐn)?shù)逐列相加，然后算出總分。 享受休假國外某公司在對1025名成年人調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人說他們該休假了，30%的人已經(jīng)兩年甚至更長時(shí)間沒有休過假了。而且，可以利用虛擬社會(huì)，更多的認(rèn)識(shí)自我，學(xué)會(huì)處世做人。任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等。謹(jǐn)記：工作分析是比較專業(yè)的人力資源管理工作，需專業(yè)人員完成。（2） 階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。其中比較著名的有：職務(wù)分析調(diào)查問卷（PAQ）；職業(yè)分析問卷（OAQ）；閾值特質(zhì)分析方法（TTA）。顧名思義，就是職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會(huì)其中的工作信息。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問題。在計(jì)劃階段中，應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確職務(wù)分析的步驟，制定詳細(xì)的職務(wù)分析實(shí)施時(shí)間表；編寫“職務(wù)分析計(jì)劃”，并請有關(guān)人員進(jìn)行職務(wù)分析方面的宣傳。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料，以提高信息分析的可靠性能。正像工作說明書一樣，你應(yīng)當(dāng)使工作名稱符合當(dāng)前趨勢，在這方面，美國勞工部的《職位名稱詞典》非常有用。這樣，對于數(shù)據(jù)處理主管人來說，其工作綜述可以描述為：“指導(dǎo)所有的數(shù)據(jù)處理的操作、對數(shù)據(jù)進(jìn)行控制以及滿足數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方面的要求。（4） 工作權(quán)限工作說明書中還應(yīng)當(dāng)界定工作承擔(dān)者的權(quán)限范圍，包括決策的權(quán)限、對其他人實(shí)施監(jiān)督的權(quán)限以及經(jīng)費(fèi)預(yù)算的權(quán)限等。（6） 工作職責(zé)任務(wù)工作說明書的另一部分是關(guān)于工作責(zé)任和工作任務(wù)的詳細(xì)羅列。（3） 專門化先用最專門化的詞匯來表示：A、工作的種類；B、復(fù)雜程度；C、技能要求程度；D、可能出現(xiàn)的問題的標(biāo)準(zhǔn)化程度；E、任職者對工作的各方面所負(fù)的責(zé)任大??；F、責(zé)任的程度與類型。 問題的根源每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。這樣的工作并不是光靠工作熱情就能做好。（2） 及時(shí)地修改當(dāng)企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新的修改。根據(jù)人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)。 職務(wù)設(shè)計(jì)的原則美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職務(wù)分析的以下幾個(gè)原則：充分考慮技能的多樣性；充分考慮任務(wù)的完整性；要向員工闡明每項(xiàng)任務(wù)的意義；要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)。（4） 以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)它是將組織的戰(zhàn)略，使命與員工對工作的滿意度相適合，在工作再設(shè)計(jì)中充分采納員工對某些