【正文】 （10） 試行期結束后，正式確定企業(yè)招聘流程。 制定招聘流程的步驟（1） 分析企業(yè)現行組織結構，職務設置和職務權限；（2） 分析企業(yè)現行各項行政、人事管理制度、規(guī)定及工作流程。對招聘人數較多或常年招聘的企業(yè)，制定明確的招聘流程是非常必要的。據了解，美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。 校園招聘對于應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業(yè)化方向發(fā)展的趨勢。謹記：不要忽略招聘計劃和招聘廣告，在同等的競爭條件下這些因素有可能是決定性的。審批機關。對廣告中所涉及的對錄用人員的勞動合同、薪酬、福利等政策必須兌現。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。預測結果勾畫出了組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。（3） 預測人員需求根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求。其具體的步驟如下：由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。比如規(guī)定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。（5） 技能培訓對公司現有員工進行必要的技能培訓，使之不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。（3） 內部晉升當較高層次的職務出現空缺時，優(yōu)先提拔企業(yè)內部的員工。 人力缺乏調整方法（1） 外部招聘外部招聘是最常用的人力缺乏調整方法，當人力資源總量缺乏時，采用此種方法比較有效。具體步驟如下：（1） 根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員；（2） 進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；（3） 將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；（4） 該統(tǒng)計結論為現實人力資源需求；（5） 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；（6） 根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計；（7） 該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；（8） 對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計；（9） 根據歷史數據，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；（10） 將9統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；（11） 將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。所以，人力資源預測就相當于對人員退休、離職等情況的預測。需求預測是指企業(yè)為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算；供給預測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自何處的過程。需求計劃中應闡明需求的職務名稱，人員數量、希望到崗位時間等。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。 人力資源計劃的原則在制定人力資源計劃時，要注意以下三點原則：（1） 充分考慮內部、外部環(huán)境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內外環(huán)境的變化，才能適應環(huán)境的需要，真正的做到了為企業(yè)發(fā)展目標服務。實現工作豐富化的代價不大，主要指對企業(yè)可能造成的負面影響不大；員工效率下降，缺乏工作積極性、主動性；物質激勵的收效不大，通過物質激勵很難改變現狀。工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。十四、進行職務設計事適應人還是人適應事。（3） 將職、權、責、利統(tǒng)一多數企業(yè)的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權、責、利有效的統(tǒng)一起來。職務分析中的另一個重要內容職務資格要求并沒有得到體現，更別說進行利用了。（2） 職務分析沒有更新有些企業(yè)也曾經做過職務分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據企業(yè)的變化來重新進行職務分析，修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。（4） 簡單化最后，檢查一下工作說明書是否囊括了工作的所有基本要求。其他一些工作的典型任務包括維持收支平衡和控制庫存，精確地編制賬戶，維持一種有利的購買價格浮動區(qū)間，修理生產線上的工具和設備等等。這部分內容說明雇主期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項任務時所達到的標準是什么樣的。（3） 工作聯系工作聯系這部分說明工作承擔者與組織內以及組織外的其他人之間的聯系情況，這一點我們可以以人力資源經理為例來加以說明。“工作代碼”一欄則是為了便于快速查找所有的工作：組織中的每一種工作都應當有一個代碼，這些代碼代表了工作的一些重要特征，比如，它屬于何種工資等級。謹記：以上是職務分析的常規(guī)性方法，在實際工作中應有所取舍。該“職務分析調查表”能夠比較全面地反映出該職務的工作內容、工作職責、職務任職資格等內容。（5） 專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職務分析的一種方法。要注意的是，職務分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。面談法對職務分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。 問卷調查法職務分析人員首先要說擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。綜合素質：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。 工作分析的基本內容簡單的講，工作分析又稱為職務分析，是通過一系列科學的方法，把職位的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。休假時不要往辦公室打電話，可能的話也無需留下去處的電話號碼。據一項調查表明，一個6歲小孩平均每天要笑300次；相比之下，一個成年人每天才笑17次。因此，人力經理的壓力可想而知，而怎樣對待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。謹記：上行下效，你的一舉一動，你的工作習慣，工作作風都會為你的下屬帶來直接的影響。 直覺。如果面臨某件事時缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊員都朝一個共同的目標努力。請注意，在進行交流時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。作為人力經理，僅僅有完整的知識結構是遠遠不夠的?，F將各類職位的職責舉例如下：（1）、雇員招募：廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業(yè)服務機構、校園招募等）經常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。在這種時候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負責確保既定的人事目標、人事政策以及人事程序確實被直線管理人員認真、連續(xù)地加以執(zhí)行。從“人”和“事”的角度講，是要達到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目的。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。記住：有損于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。可以說，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。一般的銀行，則是以顧客類型為依據來劃分的。這種組織結構有利于最高管理者的決策。 人力資源在生產過程中，通過對其他生產要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。因此，人力資源管理在組織內被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務性工作看待。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產生對組織目標的認同感；給員工提供服務，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。 以人為本。不要吝惜你的語言 ，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產生的強烈責任感。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。rewards）和內在待遇（intrinsic 你應該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。 當前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當，素質較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現戰(zhàn)略目標的關鍵。動態(tài)原理 在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發(fā)揮的決定性因素。 管理是科學，科學由原理組成。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關重要。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異。 謹記：理論為實踐提供依據，并在實踐中不斷檢驗和發(fā)展理論著。其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。 人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。 正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務素質貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。 但實際上，許多公司的實際組織結構都是以這三種方案中的某一種為基礎進行變通的結果。如麥當勞公司，是根據所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現資源使用上的重復配置；容易滋長本位主義。五、與上司、同事和下屬相處的技巧假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運動員。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在于手中的權利，而在于你的下屬的信服與支持。謹記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應作到知人善用并非易事。結果，人事主管的“建議”經常被看成是“上面的意思”。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務活動的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。（6）、勞資關系處理：就與勞資關系有關的所有問題向資方提出合理化建議。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量?，F代管理更像400米接力賽，而不是100米個人賽。 果斷。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質，增強責任感。做好時間管理，學會處理問題，做到堅決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。把分數逐列相加，然后算出總分。 享受休假國外某公司在對1025名成年人調查中發(fā)現，81%的人說他們該休假了，30%的人已經兩年甚至更長時間沒有休過假了。而且，可以利用虛擬社會，更多的認識自我，學會處世做人。任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等。謹記：工作分析是比較專業(yè)的人力資源管理工作，需專業(yè)人員完成。（2） 階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。其中比較著名的有：職務分析調查問卷（PAQ）；職業(yè)分析問卷（OAQ）；閾值特質分析方法（TTA）。顧名思義，就是職務分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。在計劃階段中，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務作為樣本；明確職務分析的步驟，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫“職務分析計劃”，并請有關人員進行職務分析方面的宣傳。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關職務分析的資料，以提高信息分析的可靠性能。正像工作說明書一樣，你應當使工作名稱符合當前趨勢，在這方面，美國勞工部的《職位名稱詞典》非常有用。這樣，對于數據處理主管人來說，其工作綜述可以描述為：“指導所有的數據處理的操作、對數據進行控制以及滿足數據準備方面的要求。（4） 工作權限工作說明書中還應當界定工作承擔者的權限范圍，包括決策的權限、對其他人實施監(jiān)督的權限以及經費預算的權限等。（6） 工作職責任務工作說明書的另一部分是關于工作責任和工作任務的詳細羅列。（3） 專門化先用最專門化的詞匯來表示：A、工作的種類；B、復雜程度；C、技能要求程度；D、可能出現的問題的標準化程度；E、任職者對工作的各方面所負的責任大?。籉、責任的程度與類型。 問題的根源每家企業(yè)出現這類問題的原因各不相同。這樣的工作并不是光靠工作熱情就能做好。（2） 及時地修改當企業(yè)涉及到崗位相關信息發(fā)生變化時，要進行相關的職務分析，對發(fā)生變化的內容進行重新的修改。根據人力資源盤點的結果，參照職務資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉崗，或者進行崗位培訓。 職務設計的原則美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經提出了職務分析的以下幾個原則：充分考慮技能的多樣性；充分考慮任務的完整性；要向員工闡明每項任務的意義；要設置職務反饋環(huán)節(jié)。（4） 以員工為中心的工作再設計它是將組織的戰(zhàn)略，使命與員工對工作的滿意度相適合，在工作再設計中充分采納員工對某些