【正文】 發(fā)現干吃方便面的比例其實在成人中也相當高。小孩子購買干脆面的主要趨動因素是附贈的小玩具能否引起他的興趣。這來源于一個似乎非?！罢_”的假設：只有小孩兒才會把方便面干著吃。 　　2001年以前的“干吃”方便面市場，曾被認為是標準的兒童食品市場。 　　跨國公司大都是在消費者使用習慣和態(tài)度研究方面的“專家” ，它們會投入巨資定期進行全國性的消費者研究，不但為自己的新品策略提供依據，而且可以給自己原有的產品發(fā)現新的市場機會。 　　研究消費者對這一產品的期望和判別標準，發(fā)現新的未滿足的消費者需求點，創(chuàng)造新的細分市場。調查顯示消費者反映康師傅碗面很好吃，但在泡面時碗蓋的鋁膜受熱后會上翹，必須用東西壓住，很不方便。 　　研究消費者購買使用這些產品地點、時間、數量以及消費者對現有產品的滿意程度和抱怨點，從而發(fā)現新的市場機會?？梢詾橄乱徊饺绾卧O計產品的包裝、廣告等消費者溝通方式定下基調。 　　調查目前市場各品牌的銷量、消費群的數量、此類產品的消費頻率、可以推算出該產品目前的市場容量和未來的市場容量增減趨勢。A（使用和態(tài)度）研究中獲得新產品創(chuàng)意及市場機會發(fā)掘的有益信息。其二：對于表面上論證起來毫無風險的項目，你能看到，別人（別的企業(yè)）也同樣能看到，最后必然導致重復建設和惡性競爭，結果是企業(yè)疲憊不堪的把巨額資金投入到微利行業(yè)。 　　市場研究的理性要掌握合適的“度”，沒有把握的事不可做，絕對有把握的事也不能做。企業(yè)決策者，特別是管理最高層應利用出國考察、企業(yè)家聯誼等各種機會把握先進市場的最新趨勢，了解前沿市場最新動態(tài)。而今天的中國方便面產業(yè)也已經發(fā)展成為以百億元計的龐大市場。上世紀90年代初，頂新集團在大陸的投資還僅限于食用油，但在經過系統(tǒng)的產業(yè)研究后發(fā)現：在日本、臺灣和韓國已經發(fā)展為龐大產業(yè)的方便面制造業(yè)在大陸才剛剛起步，而且是以低價（一元以下）袋裝方便面為絕對主體的市場。企業(yè)一旦能抓住先機，把握市場大勢，鎖定正在（即將）大幅上升的市場機會，在產品選項上做出精明的選擇，就如同給自己開拓了一座金山，只要未來產品設計和上市運作中不出現致命錯誤，新品上市就已經成功一半。最初大都有憑借市場機會推出優(yōu)勢產品，企業(yè)迅速壯大的契機。 第一節(jié)　把握市場大勢　　問題一：把握市場趨勢的思路 　　不管是可口可樂這樣稱霸全球的百年老店，還是國內市場特有的三五年做成幾十個億銷售額飛速發(fā)展的內資明星企業(yè)。 　　對消費者的研究： 　　初步確定新品領域后，要研究該領域內消費者使用和購買此類產品的習慣，消費者對目前已有產品的滿意程度和抱怨點，找到本企業(yè)新品的具體切入點。營銷真的是有因有果的行為！ 新品上市7步驟　　第一章：發(fā)現市場機會問自己：我們真的需要一個新的產品上市嗎？　　除了因為產品生命周期，而“必須”進行的產品改進外，發(fā)現市場機會是未來新品開發(fā)、上市動作的基礎。從新品上市第一天起嚴密監(jiān)控新品上市的銷量、促銷、鋪貨、價格、回款等關鍵指標的表現，及時發(fā)現問題，及時提出解決改良方案，不斷矯正新品上市計劃中的不足之處，實現策劃與執(zhí)行的完美結合。所謂市場機會把握、新品概念提出及論證、新品開發(fā)準備、新品上市計劃的擬訂都是為了新品上市執(zhí)行這臨門一腳做服務。 　　成功新品上市第五步：新產品上市的計劃與安排 　　新品開發(fā)及準備工作結束，接下來就面臨著產品上市、廣宣品及產品的批量生產、廣告片完成、各項促銷活動設計與執(zhí)行等一系列問題，營銷謀定而后動，周密的計劃和安排是新品上市成功的前提。 　　成功新品上市第四步：新產品開發(fā)及準備 　　確認該新品上市切實可行后，就要馬上行動，把停留在創(chuàng)意階段的新產品概念（包括產品本身及產品的包裝、廣宣品等附屬物）變成實物。 　　成功新品上市第二步：新品概念的提出 　　市場機會給我們指明了方向，新產品概念的具體化（產品的克重、規(guī)格、價格、包裝、訴求點等要素的初步確定）是為了鎖定新市場機會，新品概念的提出不是閉門造車，而是針對市場機會的量身訂做。 綜述　　一個成功的企業(yè)意味著它必然有一系列成功的產品：“飄柔”、“佳潔士”與寶潔，“紅燒牛肉面”與康師傅，“幻影戰(zhàn)斗機”與波導等等都是成功產品與成功企業(yè)的完美組合；另一方面由于新品上市失敗而整個企業(yè)陷入困境的案例也屢見不鮮。真想進入高端市場、樹立品牌、把企業(yè)做大做強，讓企業(yè)長遠發(fā)展，一定要學習外企理性和嚴謹的經營管理經驗。 　　對外企而言，切莫小窺內企不合常規(guī)常理的打法，事實證明這些打法在國內市場往往是屢建奇功，創(chuàng)造奇跡。 　　也許這就是內企推新產品的獨特絕技。而在生產的人力、設備、原材料成本；銷售的人力及管理成本方面，明星內企相對外企更具備先天優(yōu)勢。他們創(chuàng)意新產品憑的是多年深積厚累的市場感覺，靈光一閃，新品推出自然十分迅速。 　　內企新品策略的優(yōu)勢首先體現在產品的推出速度上。上市前沒有充分論證、上市中沒有周密計劃、上市后沒有及時追蹤，更多的是利用廣告+價格優(yōu)勢+經銷商獎勵來驅動新產品的成長。具體上市過程又會有詳細周密的上市計劃、會有專門的產品經理來組織協(xié)調上市過程中各部門的配合、跟進各項具體工作的落實，追蹤新品上市后各個重點指標的數據表現……。 　　在中國這塊土地上做生意，內企有他們自己獨創(chuàng)的迷蹤拳。《新品上市完全手冊》 作者: 魏慶、顧凡、賀亮， 目 錄前言：學習外企理性嚴謹的產品上市運作方法綜述第一章：發(fā)現市場機會第二章：新品概念的提出第三章：新品可行性評估第四章：新品上市開發(fā)及準備第五章：新品上市的計劃與安排第六章：新品上市執(zhí)行＆監(jiān)控第七章：新產品上市促銷執(zhí)行及控制要點前言：學習外企理性嚴謹的產品上市運作方法　　外企職業(yè)經理人進入內企后往往會驚呼——這個企業(yè)怎么這么亂？市場決策怎么這么草率，這么混亂的企業(yè)怎么還能存活（早就該倒閉了）。 　　而事實上，國內就是有很多企業(yè)在這么“混亂”的管理狀態(tài)和“草率”的市場決策之下生存，而且業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)迅速發(fā)展。 　　就拿新品上市來講： 　　大型外企推一個新品，會花半年一年的時間去做市場背景研究、數據分析、上市可行性確認、產品口味、包裝、價格等要素的測試改良，然后才能確定新產品的概念。 　　內企推新品，往往是老總拍腦袋出創(chuàng)意，然后直接拍板定案進行生產銷售。而讓人驚嘆的是如此“倉促”和“草率”的新品推廣效果往往并不差——成功內企在市場上咤叱風云決不是靠管理取勝，新產品策略恰恰正是他們的主要優(yōu)勢之一。 　　內資明星企業(yè)老總大多出身一線，他們提出產品創(chuàng)意也許沒有正規(guī)營銷理論做背景，也沒有專業(yè)調研公司的市調數據做支持，但他們對某一區(qū)隔市場（如：農村市場、小家電市場）非常熟悉，他們知道這些消費者需要什么東西。 　　在產品綜合成本方面，內企的產品研發(fā)、市場研究的成本極低。于是內企推出的新品總是更低價、更有利潤優(yōu)勢，因而能調動通路銷售商的推銷意愿……。 　　但是，從另外一個層面上，我們又看到目前國內各行各業(yè)的高端市場幾乎全被外企壟斷，內企更多的是占據低端市場、農村市場——內資明星企業(yè)之所以所向披靡是因為他們在低水平競爭的市場空間里成功，在第三世界國家中成為領袖，一旦這些企業(yè)進入高端市場和大型外企正面作戰(zhàn)，就會發(fā)現面臨不曾有過的挑戰(zhàn)因而舉步為艱。 　　對內企而言，切莫因幾次投機成功變成一個徹頭徹尾的投機者，昨天的成功經驗今天不一定有效。 　　本文就從新產品上市的角度談起。問題是：如何才能嚴謹科學高效的開發(fā)新產品，并使其成功上市？ 　　成功新品上市第一步：發(fā)現市場機會 　　新產品的開發(fā)要有的放失，先創(chuàng)意新產品，然后給這個新產品找市場是賭博游戲式的做法，正確的思路是：先去分析市場，了解市場整體趨勢、了解目標市場上的競品有那些弱點可以利用，消費者還有那些需求沒有滿足、有沒有還處于空白階段的細分市場區(qū)格，最終通過理性的分析找到市場空檔，把自己的產品根植于這塊“肥沃的土地”上。 　　成功新品上市的第三步：新品可行性評估 　　根據市場機會量身訂做的新產品從邏輯上推斷應該是可以成功上市的，但問題是這個新品的開發(fā)及上市本企業(yè)是否有實力去完成？上市這個產品所要求的生產設備、財務支持、必備銷售網絡等方面企業(yè)是否存在先天不足的障礙——市場上機會很多，但這個機會是不是屬于你，還的根據自身情況進行可行性評估。生產車間試車出來的新品樣品一定符合原始創(chuàng)意嗎？很難講，最妥當的方法是就拿試車樣品的包裝、口味、價格等要素去市場上做實物測試，一直測試到結果表明該產品在各方面符合原創(chuàng)意、符合市場機會、而且有市場優(yōu)勢為止。 　　成功新品上市第六步：新產品上市計劃執(zhí)行 　　通過以上五個步驟的充足準備，新產品終于走上市場。銷售部能否把上市計劃執(zhí)行到位、鋪貨能否迅速達標、促銷資源能否有效利用直接決定著新品上市效果，市場成敗在此一舉！ 　　成功新品上市第七步：上市后表現追蹤 　　新品上市執(zhí)行不應該是銷售人員孤軍作戰(zhàn)，市場策劃人員要為其“保駕護航”。 　　按照以上這七個步驟進行新品上市規(guī)范推進, 各項工作環(huán)環(huán)相扣、節(jié)節(jié)遞進，最終新品上市完全在掌控之中，上市成功也變的更加理所當然。對市場機會的判斷主要來源于三個方面： 　　把握市場大勢： 　　尋找正在上升和即將上升的市場機會，鎖定新品立項于哪一個領域。 　　該品類主要競品分析和學習： 　　巨人也有軟肋，新品創(chuàng)意要學習市場上該品類領導品牌的優(yōu)勢，找到他的破綻，針對競品的弱點，塑造自己的優(yōu)勢。反觀他們的創(chuàng)業(yè)史。而這個契機往往就來自于領導人對整體市場趨勢的把握。 　　著名的臺灣頂新集團如今的成功就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產業(yè)趨勢的研判。 　　隨后，頂新集團便以相對高端的“康師傅紅燒牛肉面”為核心產品迅速占領了大陸市場，并連續(xù)十年穩(wěn)坐方便面“第一品牌”地位。 　　問題二：把握市場趨勢的方法： 　　在對市場整體趨勢的把握分析過程應注意以下問題： 　　歷史總是驚人的相似，國外市場的很多發(fā)展經歷總是不斷在國內市場一遍遍的驗證，說明已開發(fā)地區(qū)的“今天”很可能就是還未充分開發(fā)地區(qū)的“明天”。 　　專業(yè)市場研究公司的《產業(yè)研究報告》和行業(yè)管理部門的相關統(tǒng)計數據可作為市場趨勢研究的參考依據和佐證。因為，其一：市場競爭不可能沒有風險，苛刻追求完全無風險的項目會浪費更多的時間，造成更大的機會成本。 第二節(jié)　 對消費者偏好和市場細分的研究　　問題一：消費者偏好及市場細分研究的思路： 　　消費者對產品的接受度決定著未來新產品的市場命運，企業(yè)可以從消費者Uamp。 　　具體內容包括： 　　調查消費者對該品類現有品牌的認知度和購買率，可以了解目前該市場的市場格局各品牌的市場地位，指導自己設計相對競品的競爭策略。 　　研究該品類產品的消費群主要是哪些人，他們的年齡、收入、教育素質、性格特征、業(yè)余愛好等要素。 　　如：喜之郎市調研究確定果凍的消費群在女性和兒童，所以在其產品的包裝、廣告、訴求上以溫馨、亮麗為色彩基調；以童貞童趣、少女情懷、情侶世界為廣告?zhèn)鞑ァ爸骶€”；產品命名為“水晶之戀”、“少女情懷”；廣告場景克隆愛情大片《泰坦尼克號》。 　　如：碗裝方便面很多是在辦公場所和旅途中食用。所以華龍集團推出今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費者的這一個抱怨點。 　　如：同樣是洗發(fā)水，有的人會認為好洗發(fā)水會使頭發(fā)柔順、易梳理、不變形；有人則希望洗發(fā)水能使頭發(fā)亮澤有彈性；還有人要求洗發(fā)水能去頭屑——所以寶潔公司針對不同消費需求推出不同品牌，不同功效和訴求點的洗發(fā)水滿足細分市場需求。頂新集團“福滿多香脆面”的成功就是典型案例。康師傅的“小虎隊”、統(tǒng)一企業(yè)的“小浣熊”、華豐的“小靈龍”都是干吃方便面的領導品牌，它們從包裝設計到內附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：兒童。 　　兒童食品的行銷要點是產品好吃、贈品好玩。所以小虎隊、小浣熊、小靈龍的銷售曲線大起大落之時，一定是附贈小禮品換代之日——幾個食品企業(yè)拼搶的焦點卻落在了“小朋友更喜歡什么玩具上”。于是康師傅開始一改“兒童方便面”的傳統(tǒng)做法，大膽的去掉了包裝上“卡通化”的設計和包裝內的贈品，同時在與消費者的溝通中把產品的“好吃、香脆”作為核心訴求。 　　問題二：開展“消費者使用習慣和態(tài)度調查”應注意哪些問題？ 　　調查目的是否明確：消費者Uamp。 　　調查樣本要具廣泛性：要嚴格按照統(tǒng)計學原理進行抽樣，對諸如樣本數、樣本城市的選擇需慎重考量。比如，應該訪問所有在目標市場中的消費者（方便面的食用者、瓶裝或罐裝飲料的飲用者、1540歲的女性消費者等），而不應該僅對“華龍”方便面的食用者進行調查，或根據對“茶飲料”有特別喜好的消費者訪談來了解整個方便面或飲料市場。比如，如果產品行銷的區(qū)域是整個除西藏外的所有地區(qū)，那么就不能僅在北京、上海和廣東做一個總樣本數1000個的消費者研究，就期望得到正確的結論；因為沿海與內地的消費行為差異太大，這樣的調查沒有代表性。如：在一次關于手機消費者的調查中可能發(fā)現——國產手機的潛在購買者在小城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)比較集中，但是如果沒有對受訪者消費觀念、生活習慣的調查，我們就不能決定究竟用什么廣告形式和語言向他們做宣傳比較有效。實際上，后來者可以通過在行業(yè)老大的產品組合中找到其“鏈條”的薄弱環(huán)節(jié)或市場空隙，辟其鋒芒，攻其軟肋。在中國這塊通路致勝的市場上，此方法屢用屢爽。 例：NOKIA、MOTOROLA是全球公認的移動通信終端產業(yè)的“老大”，它們有跨國公司的一切優(yōu)勢：研發(fā)能力、自有專利、知名度、品牌形象等等，而且曾經獨霸中國手機市場。諸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的創(chuàng)新，甚至在2001年前人們還在懷疑：國產手機能否被中國消費者所接受。 　　隨即，各國產品牌沒有選擇做“產品創(chuàng)新”，而仍采取購買國外品牌核心技術的方式，在產品上緊跟“洋品牌”。今日，國產品牌已經占有了中國大陸手機市場的40%，大有成為市場領導者的趨勢。 　　調查主競品各品項的規(guī)格、包裝、克重、口味等，學習競品在產品設計上的優(yōu)點，尋找他尚未涉足的薄弱環(huán)節(jié)。 　　調查主競品在各渠道中的市場表現和銷量排名，了解競品在各渠道的優(yōu)勢和空白點，為本品入市后