【正文】 圖來(lái)表示，以準(zhǔn)確反映授權(quán)方式和報(bào)告關(guān)系。設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，有助于建立良好的內(nèi)部環(huán)境。在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)根據(jù)具體的情況采取多種領(lǐng)導(dǎo)方式的組合策略，但不管怎樣，這些組合通常也帶有明顯的個(gè)人風(fēng)格。在組織專(zhuān)業(yè)能力較強(qiáng)，任務(wù)復(fù)雜多變，組織成員與管理者之間具有一定程度的信任感的情況下，民主化的領(lǐng)導(dǎo)方式有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也利于統(tǒng)一意見(jiàn)，鼓舞士氣。在一些任務(wù)比較特別，完成任務(wù)的過(guò)程中成員自主性較強(qiáng)，成員本身的責(zé)任感和專(zhuān)業(yè)能夠保證其獨(dú)立完成工作，管理者和員工之間具備充分的信任感的情況下，可以采用自由放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式。③領(lǐng)導(dǎo)方式的分類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式密不可分，領(lǐng)導(dǎo)方式因人而異，也因組織而異。關(guān)系驅(qū)動(dòng)型是指領(lǐng)導(dǎo)者更加注重通過(guò)理順組織關(guān)系，通過(guò)溝通和協(xié)調(diào)來(lái)調(diào)動(dòng)成員的工作積極性和能動(dòng)性來(lái)完成組織任務(wù)。任務(wù)驅(qū)動(dòng)型是指領(lǐng)導(dǎo)著重考慮任務(wù)的分解、落實(shí)，相應(yīng)地，在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于應(yīng)用權(quán)威進(jìn)行命令式的指揮和根據(jù)目標(biāo)隨時(shí)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)方式體現(xiàn)了組織的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，即一個(gè)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、對(duì)財(cái)務(wù)的態(tài)度、決策方式和溝通方式等。在這個(gè)因素中，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是一個(gè)非常重要的因素。（1）管理的理念、方式和風(fēng)格管理當(dāng)局在建立一個(gè)有力的內(nèi)部環(huán)境中起著關(guān)鍵的作用，風(fēng)險(xiǎn)管理只要得到高層的重視才能取得成功，如果主要領(lǐng)導(dǎo)人濫用職權(quán)，或者不相容職務(wù)串通舞弊，風(fēng)險(xiǎn)管理必然失效。內(nèi)部環(huán)境包括以下要素：●誠(chéng)信和職業(yè)道德價(jià)值觀；●管理層的理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格以及思想和作風(fēng)；●組織結(jié)構(gòu)（包括治理結(jié)構(gòu)）；●權(quán)力和責(zé)任的劃分（授權(quán)和分配責(zé)任的方法）；●人力資源政策和實(shí)務(wù)；●人員的勝任能力。IIA實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)詞匯表指出，“控制環(huán)境指董事會(huì)和管理層對(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)管理重要性的態(tài)度及行動(dòng)。這里我認(rèn)為把“內(nèi)部環(huán)境”改為“風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境”更恰當(dāng)，因?yàn)椤皟?nèi)部環(huán)境”從字面上來(lái)看讓人感覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其需要考慮的環(huán)境僅僅局限于內(nèi)部。組織的內(nèi)部環(huán)境不僅影響組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的設(shè)定、業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)，還影響組織控制活動(dòng)、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動(dòng)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。它決定了一個(gè)組織的管理基調(diào)，提供組織紀(jì)律與架構(gòu)，塑造組織文化，并影響著員工的控制意識(shí)。組織的內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境，是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的建立與實(shí)施中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。 概念和作用所謂內(nèi)部環(huán)境就是對(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)管理的建立和實(shí)施有重大影響的因素的統(tǒng)稱(chēng)，是建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素的統(tǒng)稱(chēng)。（一）內(nèi)部環(huán)境 即使是站在某一特定的業(yè)務(wù)部門(mén)的角度來(lái)看待風(fēng)險(xiǎn)管理，所有的要素也都應(yīng)作為基準(zhǔn)包含在內(nèi)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理要有效，則其設(shè)計(jì)必須包括所有的要素并得到執(zhí)行。總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性是某一時(shí)點(diǎn)的一個(gè)狀態(tài)或條件。(8)設(shè)計(jì)合理、運(yùn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠向組織的管理者和董事會(huì)在組織各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上提供合理的保證。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的并非將風(fēng)險(xiǎn)降低到零，也并非將風(fēng)險(xiǎn)控制的越低越好，而是在考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的前提下，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理的模式和策略，從而達(dá)到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的——將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)偏好主要指對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，具體指組織愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)水平。 這里在考慮分目標(biāo)時(shí)，鼓勵(lì)分析人員不要孤立地考慮問(wèn)題，而是將分目標(biāo)放在組織整體上來(lái)進(jìn)行考慮，這樣判斷標(biāo)準(zhǔn)就非常清晰明確，從面上看點(diǎn)就更加全面，而不是管中窺豹，只見(jiàn)一斑，見(jiàn)樹(shù)木而不見(jiàn)森林。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)考慮組織內(nèi)所有層面的活動(dòng)，從組織總體的活動(dòng)(如戰(zhàn)略計(jì)劃和資源分配)到業(yè)務(wù)部門(mén)的活動(dòng) (如市場(chǎng)部、人力資源部)，再到業(yè)務(wù)流程(如生產(chǎn)過(guò)程和新客戶(hù)信用復(fù)核)。（6）該風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程應(yīng)該應(yīng)用于組織內(nèi)部每個(gè)層次和部門(mén)，組織管理者對(duì)組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)有一個(gè)總體層面上的風(fēng)險(xiǎn)組合觀。一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略分解成相應(yīng)的子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解到業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)和各生產(chǎn)過(guò)程。(5)該過(guò)程可用于組織的戰(zhàn)略制定。(4)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由人參與的過(guò)程，涉及一個(gè)組織各個(gè)層次的員工。它隨著組織的目標(biāo)的變化而變化，隨著面臨環(huán)境的變化而變化等等，這個(gè)過(guò)程不是僵化的，就象中國(guó)古語(yǔ)“世移時(shí)移，變法亦矣！”，這個(gè)世界唯一不變的是變化，否則就是刻舟求劍，緣木求魚(yú)。這里和風(fēng)險(xiǎn)管理的定義一樣，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理也是一個(gè)過(guò)程，是動(dòng)態(tài)的，組織經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的變化必然要求風(fēng)險(xiǎn)管理適應(yīng)環(huán)境變化的要求，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是在某個(gè)特定時(shí)間里執(zhí)行的政策和程序，不僅僅是一種工具，而是組織內(nèi)部的各部門(mén)連續(xù)運(yùn)作。這里是一個(gè)非常明顯的進(jìn)步，這種進(jìn)步不僅僅在于提出“風(fēng)險(xiǎn)管理框架針對(duì)一類(lèi)或幾類(lèi)相互獨(dú)立但又存在重疊的目標(biāo)”風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，這里的關(guān)鍵區(qū)別在于直接明確風(fēng)險(xiǎn)管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就揭示了風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，為風(fēng)險(xiǎn)管理指明了方向，同時(shí)這也是判斷風(fēng)險(xiǎn)管理成功失敗的唯一的標(biāo)準(zhǔn)，即風(fēng)險(xiǎn)管理能否有效促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果將風(fēng)險(xiǎn)管理看成是一個(gè)目標(biāo)，就會(huì)為建立而建立，就會(huì)本末倒置，流于形式。這些行動(dòng)普遍存在于管理者對(duì)組織的日常管理中，是組織日常管理所固有的。 (1)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，其本身并不是一個(gè)結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種方式。該定義強(qiáng)調(diào)： 這是一個(gè)廣義的風(fēng)險(xiǎn)管理定義，適用于各種類(lèi)型的組織、行業(yè)和部門(mén)。二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（簡(jiǎn)稱(chēng)ERM框架）指出，“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)、管理風(fēng)險(xiǎn)，以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證”。COSO發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的目的與當(dāng)初發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)管理框架的目的相似，是由于實(shí)務(wù)界存在對(duì)統(tǒng)一的概念性指南的需要。，該框架是在1992年COSO委員會(huì)頒布的內(nèi)部控制框架基礎(chǔ)上，吸收各方風(fēng)險(xiǎn)管理研究成果基礎(chǔ)上提出的，是內(nèi)部控制整體框架的延伸和擴(kuò)展，一經(jīng)推出，就迅速得到了推廣。在此期間出現(xiàn)了安然公司破產(chǎn)事件、美國(guó)國(guó)會(huì)2002年出臺(tái)了《2002公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》（薩班斯——奧克斯利法案），該法案是繼美國(guó)《1933年證券法》、《1934年證券交易法》以來(lái)又一部具有里程碑意義的法律，該法案強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部控制的重要性，從管理層、內(nèi)部審計(jì)以及外部審計(jì)等幾個(gè)層面對(duì)公司內(nèi)部控制做了具體規(guī)定，并設(shè)置了問(wèn)責(zé)機(jī)制和相應(yīng)的懲罰措施，成為繼20世紀(jì)30年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，政府制定的涉及范圍最廣、處罰最嚴(yán)厲的公司法律。第二章 《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》基本理論一、《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（簡(jiǎn)稱(chēng)ERM框架）的頒布1992年COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制——整合框架》雖然被許多企業(yè)采用，但理論界和實(shí)務(wù)界紛紛提出改進(jìn)建議，認(rèn)為其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)不夠，使得內(nèi)部控制無(wú)法與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。2001年，COSO委托普華永道開(kāi)發(fā)一個(gè)對(duì)于管理層評(píng)價(jià)和改進(jìn)他們所在組織的企業(yè)內(nèi)部控制的簡(jiǎn)便易行的框架。2004年，Treadway 委員會(huì)下屬的發(fā)起組織委員會(huì)(COSO)發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（ERM） 本人認(rèn)為COSO發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，具有較強(qiáng)的理論可取性和實(shí)踐可行性，不但涵蓋了內(nèi)部控制整體框架的全部?jī)?nèi)容，而且有了更多的創(chuàng)新，必將全面替代COSO發(fā)布的內(nèi)部控制整合框架，所以本書(shū)按照COSO發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》來(lái)闡述。這個(gè)框架的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。COSO希望新框架能夠成為組織董事會(huì)和管理者的一個(gè)有用工具，用來(lái)衡量組織的管理團(tuán)隊(duì)處理風(fēng)險(xiǎn)的能力，并希望該框架能夠成為衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指貫穿整個(gè)組織的具有結(jié)構(gòu)性、一致性和持續(xù)性的過(guò)程，以識(shí)別、評(píng)估、決定如何應(yīng)對(duì)及報(bào)告影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)遇和威脅。 該定義直接關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且為衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性提供了基礎(chǔ)。 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是滲透于組織各項(xiàng)活動(dòng)中的一系列行動(dòng)。它僅是一種工具，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具而已。(2)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架針對(duì)一類(lèi)或幾類(lèi)相互獨(dú)立但又存在重疊的目標(biāo)，目的在于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。是一個(gè)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、處理風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)、處理新風(fēng)險(xiǎn)的循環(huán)往復(fù)過(guò)程。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全面的系統(tǒng)過(guò)程，他不僅僅限于對(duì)某一事項(xiàng)和情況的處理，而是滲透到組織的每個(gè)方面，只有把風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入到組織日常的管理過(guò)程中，才能發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的作用。定義一方面強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的管理不是高高在上，由組織的上層和董事會(huì)來(lái)實(shí)施并承擔(dān)責(zé)任的，而是組織內(nèi)每一個(gè)人的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)人人有責(zé)任和義務(wù)參與風(fēng)險(xiǎn)管理，雖然參與的方式有所不同；另一方面也說(shuō)明每一個(gè)員工所做的每一件事和每一份努力都和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、和風(fēng)險(xiǎn)的控制有直接的關(guān)系，培養(yǎng)員工的參與感，樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)和歸屬感，發(fā)自?xún)?nèi)心地關(guān)心企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理。 組織目標(biāo)可以分為不同的層次，戰(zhàn)略目標(biāo)是組織最高層次的目標(biāo)，它與組織的預(yù)期和任務(wù)相聯(lián)系并支持預(yù)期和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，管理者應(yīng)考慮與不同的戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)。 一個(gè)組織必須從全局、從總體層面上考慮組織的各項(xiàng)活動(dòng)。組織是一個(gè)整體，有一個(gè)整體總目標(biāo)，雖然總目標(biāo)分成很多分目標(biāo)，但是分目標(biāo)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利于總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則，分目標(biāo)就是失敗的。(7)該過(guò)程是用來(lái)識(shí)別可能對(duì)組織造成潛在影響的事項(xiàng)并在組織風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)。不同組織，同一組織的不同領(lǐng)導(dǎo)人，其風(fēng)險(xiǎn)偏好各不相同，在不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好下，風(fēng)險(xiǎn)管理的策略也不相同。一方面強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理可以提供保證；另一方面也強(qiáng)調(diào)在完美的風(fēng)險(xiǎn)管理也不可能提供絕對(duì)的保證，任何情況下，風(fēng)險(xiǎn)都很難降到零，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理只能提供合理的保證，迷信或片面夸大風(fēng)險(xiǎn)管理的效果是不恰當(dāng)?shù)?。決定一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效是基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要素設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否正確的評(píng)估基礎(chǔ)上的一個(gè)主觀判斷。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可以從一個(gè)組織的總體來(lái)認(rèn)識(shí)，也可以從一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)或多個(gè)部門(mén)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)。三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定（設(shè)定）、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)（風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)）、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在組織的管理過(guò)程之中。 任何組織的風(fēng)險(xiǎn)管理都存在于一定的環(huán)境之中，環(huán)境的好壞直接決定組織其他控制能否實(shí)施或?qū)嵤┑男Ч?nèi)部環(huán)境反映了董事會(huì)、管理層、業(yè)主和其他人員等對(duì)待控制（控制對(duì)于組織的重要性）的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。它是其他控制因素的基礎(chǔ)，為風(fēng)險(xiǎn)管理界定紀(jì)律和結(jié)構(gòu)。這里的內(nèi)部環(huán)境和控制環(huán)境相比，外延進(jìn)一步擴(kuò)大，這意味著在考慮風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，不但考慮直接因素，還要考慮間接因素，一句話，考慮影響風(fēng)險(xiǎn)管理的全部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境的組成鑒于很多教材和觀點(diǎn)依然以COSO的五要素整合框架為最權(quán)威的框架，關(guān)于內(nèi)部環(huán)境的很多說(shuō)法在很多方面和控制環(huán)境基本可以換用。內(nèi)部環(huán)境為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的主要目標(biāo)提供規(guī)范和組織架構(gòu)?！背艘酝?，內(nèi)部環(huán)境還應(yīng)該包括董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部審計(jì)、企業(yè)文化、外部影響（影響本組織業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系，例如由銀行指定代理人的檢查）等。這里主要考慮：管理當(dāng)局對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度和控制風(fēng)險(xiǎn)的方法；依靠文件化的政策、業(yè)績(jī)指標(biāo)以及報(bào)告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織對(duì)管理的重視程度；管理當(dāng)局對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表所持的態(tài)度和采取的行動(dòng)；對(duì)現(xiàn)有可選擇的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)數(shù)值估計(jì)所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度。①領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadership styles）指一個(gè)組織中的管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的態(tài)度和處理事情的習(xí)慣做法。②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類(lèi)根據(jù)組織條件和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為任務(wù)驅(qū)動(dòng)型和關(guān)系驅(qū)動(dòng)型兩類(lèi)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較適宜于任務(wù)分工明確，組織穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系清晰簡(jiǎn)單的組織狀況。這一風(fēng)格更多地適宜于任務(wù)分工要求較強(qiáng)的協(xié)作關(guān)系，技術(shù)性強(qiáng)，組織中專(zhuān)業(yè)人士較多，人際關(guān)系相對(duì)復(fù)雜的組織條件。一般地，根據(jù)組織的特征和管理者個(gè)人的偏好不同，領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為自由放任式、民主式、結(jié)構(gòu)化式和體貼式等。在組織士氣不振或分工不明確，環(huán)境復(fù)雜不利和目標(biāo)難以達(dá)到的情況下，通過(guò)體貼員工，鼓勵(lì)他們達(dá)到目標(biāo)的方式就是體貼式。在任務(wù)比較確定并且較為穩(wěn)定的組織中，統(tǒng)稱(chēng)采用機(jī)構(gòu)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，按部就班地領(lǐng)導(dǎo)成員完成任務(wù)。（2）組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指組織計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體框架。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)包含①確定組織的形式和性質(zhì)，包括確認(rèn)相關(guān)的管理職能和報(bào)告關(guān)系； ②為每個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任權(quán)限的制定辦法。具體應(yīng)考慮：組織結(jié)構(gòu)的合適性，及其提供管理機(jī)構(gòu)所需信息的溝通能力；各主管人員所負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性；按照主管人員所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，判斷其是否具備足夠的知識(shí)及豐富的經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，機(jī)構(gòu)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度；員工，尤其是負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工人數(shù)的充足程度。組織的管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分，其職責(zé)是建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念（風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、理念或態(tài)度）及冒險(xiǎn)的“欲望”，確定組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好，營(yíng)造組織的風(fēng)險(xiǎn)文化，并將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和相關(guān)的初步行動(dòng)結(jié)合起來(lái)。比如，如果董事會(huì)和管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是非常保守的，那么組織有可能只選擇在一些風(fēng)險(xiǎn)非常低的領(lǐng)域里投資，當(dāng)然收益也可能相對(duì)較低。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并定期審查整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大政策；理解經(jīng)營(yíng)的主要風(fēng)險(xiǎn)，確定這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受水平，保證高層管理者采取必要步驟，識(shí)別、衡量、評(píng)審和控制風(fēng)險(xiǎn)；批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)；并確保高層管理者不斷評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效性。強(qiáng)調(diào)對(duì)于組織內(nèi)的全部活動(dòng)要合理有效地分配職責(zé)和權(quán)限，并為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的機(jī)構(gòu)成員特別是關(guān)鍵崗位的人員，提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與職責(zé)權(quán)限相匹配，要使所有員工知道：他們的工作行為、職責(zé)擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式與達(dá)成組織目標(biāo)的聯(lián)系。具體執(zhí)行時(shí)需要①計(jì)劃；②比較（實(shí)際與預(yù)算、實(shí)際與計(jì)劃）；③調(diào)查差異、采取糾正措施。(6)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是組織自我評(píng)估的一種活動(dòng)，它通過(guò)協(xié)助管理當(dāng)局監(jiān)督其他控制政策和程序來(lái)促進(jìn)好的內(nèi)部環(huán)境的建立。內(nèi)部審計(jì)必須獨(dú)立于被審計(jì)部門(mén)，并且直接向董事