企業(yè)策略性績效管理概要-展示頁
2025-04-17 11:30本頁面
【正文】 具備的能力、行為與態(tài)度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對(duì)主管與部屬而言，較易有共同認(rèn)知。至于實(shí)際比重的訂定，則依公司與工作性質(zhì)而有所不同，只要能更周延管理員工績效即可。就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。目標(biāo)管理的效益除了主管能有效的根據(jù)公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo)，亦能讓部屬清楚的了解自己當(dāng)年度主要工作重點(diǎn)，將有限的時(shí)間與心力放在做對(duì)的事，至年底績效考核時(shí)便能有明確的考核依據(jù)。目標(biāo)設(shè)定過程一般而言，是由上而下指派目標(biāo)，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵(lì)與承諾(Ownership and Commitment)，尤其對(duì)于資深又主動(dòng)的專業(yè)人員。有句話說：「您無法管理您所不能測量的」（You cannot manage what you cannot measure.），因此不論是身為主管或部屬，應(yīng)盡可能具體描述績效期望。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿足大部份期望」、「滿足期望」與「遠(yuǎn)超過期望」，以便測量達(dá)成度。 2. 工作標(biāo)準(zhǔn)要求(Benchmark or milestones)：為求績效維持在某水準(zhǔn)之上，故會(huì)參考同業(yè)標(biāo)竿，每年設(shè)定績效維持或改善性目標(biāo)，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。 二、 作業(yè)性目標(biāo)(Operational Objectives)主要來自于個(gè)人工作職責(zé)(position accountabilities)。 2. 由上而下(TopDown)：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。 4. 強(qiáng)調(diào)員工自主管理 (Selfcontrol)在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主管理，盡量自行解決問題，藉可促進(jìn)員工能力成長。 2. 成果取向 (Resultoriented)是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。時(shí)至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國內(nèi)外企業(yè)所引用。美國著名的管理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(Management by Objectives, 簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。因此，要落實(shí)績效管理制度，惟有做好期初的計(jì)劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂「好的開始，是成功的一半」。19 / 20策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績效。這整個(gè)績效管理流程，請(qǐng)參考下圖：期初的目標(biāo)設(shè)定便是績效管理制度的”計(jì)劃” (Plan)，期中績效追蹤則是”執(zhí)行” (Do)，期末績效評(píng)核則是”檢核” (Check)與”修正” (Action)。目標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。簡言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度?！繕?biāo)管理的主要內(nèi)涵1. 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理 (Key issue management)使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項(xiàng)。 3. 重視雙向溝通面談 (Communication)從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。 5. 強(qiáng)調(diào)授權(quán) (Delegation)相對(duì)員工自主管理，主管則采「例外管理」(Management by Exception)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。有如下特色：1. 變動(dòng)性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。在設(shè)定此類目標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標(biāo)。有如下特性：1. 持續(xù)性(Stable)：每年目標(biāo)皆相當(dāng)類似，變動(dòng)不大，除非工作職責(zé)改變。 三、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(Personal Development Objectives)隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識(shí)與技能以改善現(xiàn)有工作能力，順利完成目標(biāo)，可列舉1~3項(xiàng)知能發(fā)展改進(jìn)目標(biāo)。比重分配根據(jù)目
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