【正文】 重要的作用 [9]：（ 1）顯示測量什么，識別關(guān)鍵成功因素；（ 2）決定合適的測量方法，發(fā)展對于關(guān)鍵成功因素的績效測量體系；（ 3）強(qiáng)化績效測量的責(zé)任，對產(chǎn)出與行為作出明確的說明并與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)； (4)指導(dǎo)員工在活動中做得更好并給予相應(yīng)的回報(bào)。 SPM 能夠幫助組織完成預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以為組織的管理工作提供強(qiáng)有力的補(bǔ)充。因此需要通過借助一個轉(zhuǎn)換機(jī)制將抽象的目標(biāo)和愿景細(xì)化，變成可 以具體操作的工具 [11]。所謂戰(zhàn)略目標(biāo)主要是指企業(yè)在 5 競爭的市場上獲得一種競爭優(yōu)勢，甚至是持續(xù)競爭優(yōu)勢，可見 SPM 越來越注意目標(biāo)的長期性，它是戰(zhàn)略與員工績效的紐帶。從SPM現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，它更加關(guān)注的是戰(zhàn)略目標(biāo)而不是財(cái)務(wù)目標(biāo)，它同時考慮到了環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的選擇， 它系統(tǒng)地考慮到個體績效和組織績效，并重在改進(jìn)績效而不是管理績效 [13]。 在巨大的競爭壓力下， 尤其是在全球化競爭壓力下，最終產(chǎn)生了一個新的績效管理系統(tǒng) —— 策略性績效管理（ SPM） [12]。（ 3）報(bào)酬體系必須在系統(tǒng)中反映，并且財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的績效報(bào)酬都得使用。組織必須引進(jìn)持續(xù)提高的概念，建立能帶來增加利益相關(guān)者價值的技能。同時，為了給股東帶來更大價值，還要關(guān)注資源消耗。 為了更有效地評測和管理績效，有學(xué)者認(rèn)為學(xué)術(shù)界應(yīng)提出一個新的績效管理的概念以推進(jìn)該學(xué)科的發(fā)展，并促進(jìn)企業(yè)績效的改進(jìn)，如 Beatty（ 1989） 認(rèn)為這一概念應(yīng)包括以下幾個要素 [10]：（ 1）必須關(guān)注個人要做什么貢獻(xiàn)及怎樣做貢獻(xiàn)。 一是要強(qiáng)化生產(chǎn)質(zhì)量的理念，通過降低次品率等方法獲取競爭優(yōu)勢；二是要提高服務(wù)質(zhì)量，通過強(qiáng)化響應(yīng)速度、送達(dá)承 諾等戰(zhàn)略能力，及直接從顧客處獲取重要信息（如顧客保有率、市場占有率、對商品和服務(wù)的感知價值）等策略以提高顧客滿意度；第三，要通過標(biāo)桿管理等方法縮小與競爭者之間的差距；最后，要借助信息技術(shù)的方法完善績效管理。 由于八十年代所形成的臃腫的組織機(jī)構(gòu)無法產(chǎn)生人力資源的競爭優(yōu)勢，且在這些臃腫的組織中還潛伏著一種終身制的公司文化：獎勵資歷而非績效。對 PMM的批評，先是試圖通過微調(diào)的方式來改進(jìn)，如 PMM 也試圖通過改變員工的評估量表以糾正 PMM 所不能鑒別評估的偏差問題，但研究發(fā)現(xiàn)量表操作的精確性，以及為達(dá)到組織目標(biāo)和個人工作成功的績效測量的恰當(dāng)性、時效性、績效反饋的透明度等問題 仍然存在 [9]，這種微調(diào)的方法是無法從根本上解決問題的。管理者常常認(rèn)為績效評估系統(tǒng)是件麻煩事 —— 額外的無價值 的紙上工作，被評估者則認(rèn)為它并沒有激勵作用 —— 一年的努力只得到一個簡單的評價，且評估得出的結(jié)論和其他人沒有什么區(qū)別，所以 PMM 并沒有達(dá)到既定的目的。實(shí)際上在個人層面上，基于直線管理的績效評估并不能起到提高績效的作用，在大多數(shù)組織中它也不是一個開發(fā)人力資本的可行工具。第五，在許多組織中， PMM 系統(tǒng)被看作人力資源的官僚體系，績效管理工作通常被認(rèn)為是人力資源管理部門的事，而不是管理者的責(zé)任， PMM 完全被邊緣化了，這導(dǎo)致了 PMM系統(tǒng)的最大缺點(diǎn)：評估者認(rèn)為它是額外的工作，被評估者則認(rèn)為它與自己不相關(guān)。大多數(shù)改進(jìn) PMM 的努力都集中于改變 PMM 最表面的東西 —— 評測表格，但這就像不檢查病因就去治療 一樣沒有效果 [9]。其次，在組織 層面， PMM 忽視了質(zhì)量數(shù)據(jù)及與競爭者的比較，忽視了工作過程的改進(jìn)及變革的績效。 Schneier， Shaw 和 Beatty（ 1991） 對以往那種 PMM 體系進(jìn)行了強(qiáng)烈的批評，認(rèn)為，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中， PMM 并沒有起到應(yīng)有的作用，它在測量、判斷、主體選擇和效果等方面都存在一定的誤區(qū) [8] [9]。本文擬對 SPM 的產(chǎn)生動因、功能定位、評測特性等方面進(jìn)行闡述。從那時起，有關(guān)績效管理的研究成果的數(shù)量呈指數(shù)遞增 [6] [7]。 在八十年代和九十 年代，這種批評更甚，試圖通過深化財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)來滿足資本市場和股東的要求已根本不可能了。由于 市場競爭日益激烈，營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源 等 各職能部門 的相互 協(xié)調(diào) 與配合顯得越來越重要，在這種背景下 孤立地從某一方面研究績效評價 將陷入誤區(qū) 。 二十世紀(jì)六十年代，比較有影響力的是Seashore（ 1965） 所提出的組織效能標(biāo)準(zhǔn)金字 塔概念 [3]， 他認(rèn)為，要全面地評價企業(yè)的經(jīng)營活動就需要設(shè)定最終標(biāo)準(zhǔn)、中間標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)三個層次的指標(biāo)，且這些指標(biāo)應(yīng)相互關(guān)聯(lián)，存在一定的邏輯性。期間 一些新興的指標(biāo)，如 市 場占用率、顧客滿意度、新產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度等 應(yīng)運(yùn)而生，這些指標(biāo)與 十九世紀(jì) 中期曾出現(xiàn)過的 企業(yè)信用評價 指標(biāo)一樣，重在質(zhì)量的評估，而不是財(cái)務(wù)的效果。 二戰(zhàn)后，隨著市場競爭的加劇，許多企業(yè)感覺到為了應(yīng)對環(huán)境的變化，應(yīng)該伴隨著專業(yè)化分工的進(jìn)程不斷強(qiáng)化各個職能部門（如 營銷、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等 ）的運(yùn)作效率，為各個職能部門建立完善的評測指標(biāo)體系。 二十世紀(jì) 五十 年代， 為了 更好地反映企業(yè)整體價值、未來機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn) ，還運(yùn)用了 內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等 會計(jì)指標(biāo)。十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初， 由于 產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的 不斷 增加， 原先那些衡 2 量單一產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的 簡單的產(chǎn)出指標(biāo) 已難以滿足管理的要求，此時產(chǎn)生了一些更為復(fù)雜的指標(biāo)體系，如 泰羅 基于工作效率研究為每一種產(chǎn)品提出了具體的 原材料、人工消耗 等 數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) ，一些 工程師與會計(jì)師 還 將數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò) 展為價格標(biāo)準(zhǔn) （如每小時人工成本 ） ，建立了 全面的 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 ； 1903 年杜邦公司開始 以 投資報(bào)酬率來評價 企績效， 并 通過 杜邦系統(tǒng)圖 來 規(guī)劃和協(xié)調(diào)各個分部的經(jīng)營活動 ，使企業(yè)成為一個有機(jī)的相互協(xié)作的系統(tǒng)，進(jìn)而提高對企業(yè)績效的預(yù)測能力和控制能力。 evaluation and management 策略性績效管理研究評述 * 一、前言 早期績效管理側(cè)重于生產(chǎn)效率的評測。 Economics, School of International Business Administration， 202033) Abstract: The idea of performance management which changing with the technology and economy has being used widely in most fields by manager. Strategic performance management(SPM) developed lately differs from the traditional performance management mostly both in content and method. This paper expatiates the causes, dimensions of disciplines and systems of evaluation of SPM, and conceives a model of SPM in future finally. Key Words: strategy。本文對策略性績效管理的產(chǎn)生動因、功能定位及其評測體系的特征表現(xiàn)進(jìn)行了闡述，最后就策略性績效管理理論的未來發(fā)展提出了一些設(shè)想。 1 策略性績效管理研究評述 * （上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院，上海市 ） 摘 要： 績效管理的理念廣泛地應(yīng)用于經(jīng)營活動中，其理論體系和研究內(nèi)容隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)水平的發(fā)展而變化。剛興起不久的策略性績效管理思想，其研究內(nèi)容與方法和傳統(tǒng)的績效管理理論存在較大的差異性。 關(guān) 鍵 詞： 策略；績效；管理與評測 Review on the Study of Strategic Performance Management He Xiaogang Xu Shuang (Shanghai University of Finance amp。 performance。 在十九世紀(jì)的 100 年里，美國紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)建立了 多種 績效指標(biāo) （ 如每碼成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利 等）以 評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。 二十世紀(jì)三十年代后，由于受 經(jīng)濟(jì)危機(jī) 的影響 ，來自企業(yè)外部的會計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，這 使得 企業(yè)將注意力集中 于 對外財(cái)務(wù) 報(bào)表的編制及財(cái)務(wù)指標(biāo)的完善。由于 會計(jì)數(shù)據(jù) 不像其他內(nèi)部決策信息那 樣難以獲得，以至當(dāng)時出現(xiàn)一種財(cái)務(wù)指標(biāo)至上的局面， 這種狀況 一直持續(xù)到二十世紀(jì)八十年代 [1]。比較經(jīng)典的案例是 通用電氣公司，它在 1951 年所設(shè)計(jì)的評價指標(biāo)體系中除了考慮利潤指標(biāo)外，還將市場占有率、生產(chǎn)力、員工態(tài) 度、社會責(zé)任等指標(biāo)也加以分析， 認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)時應(yīng)平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo) [2]。不過由于當(dāng)時企業(yè)的各個 職能部門 往往 獨(dú)立行事，協(xié)調(diào)性較差 ，不同部門之間的績效評測指標(biāo)體系 缺乏系統(tǒng)性和層次性。 二十世紀(jì)七十年代后，相對完善的績