中國移動公司薪酬管理體系設(shè)計書-展示頁
2025-04-16 22:48本頁面
【正文】 有激勵性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。（三）薪酬體系設(shè)計的原則戰(zhàn)略性 在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，必須從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，利用薪酬管理來幫助公司贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。借助市場薪酬調(diào)查，比較同行業(yè)在同一職位上的員工的薪酬水平，合理確定公司員工薪酬水平，確保外部公平性。有效性 薪酬體系必須能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括利潤率、銷售額、股價等財務(wù)指標(biāo)，也包括服務(wù)水平、團(tuán)隊協(xié)作、員工學(xué)習(xí)與成長等方面。福利全面薪酬戰(zhàn)略下的福利計劃也是針對公司的績效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，福利計劃針對性強(qiáng)，實(shí)行“彈性福利計劃”，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)?？勺冃匠耆嫘匠陸?zhàn)略非常重視可變薪酬的運(yùn)用。在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也有所不同。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化,例如單位經(jīng)營績效由滿分100分制調(diào)整為120分制,或勞動力市場價格發(fā)生變化,或個人所得稅政策發(fā)生變化時,需要調(diào)整公司整個薪酬體系,包括薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬水平及薪酬計算公式,以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化,不支持局部調(diào)整,整個薪酬體系不夠靈活,導(dǎo)致適應(yīng)性差。員工認(rèn)為享受福利是理所當(dāng)然的事情,員工對福利項(xiàng)目的設(shè)置也不滿意,因?yàn)樗麄兊男枨笫嵌喾N多樣的,而企業(yè)往往只提供很少數(shù)的幾種福利項(xiàng)目。而現(xiàn)行薪酬體系,所有員工的固定工資或浮動工資所占工資收入的比例是一樣的,無法充分體現(xiàn)員工報酬與風(fēng)險、責(zé)任環(huán)環(huán)相扣。(4)薪酬未能充分體現(xiàn)員工風(fēng)險與責(zé)任不同職類的人員由于工作性質(zhì)不同,承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險不同。這種森嚴(yán)的等級結(jié)構(gòu)將員工固定在一個個職位上,小部分員工能通過空缺職位競聘從事更高職位的工作,實(shí)現(xiàn)薪酬晉升。（2）沒有引導(dǎo)員工重視技能和能力的提高現(xiàn)行的薪酬體系只與員工所在職位及工作績效掛鉤,員工固定在一個職位上時，他就會想辦法通過提高自己的工作績效來獲取更高的薪酬，只考慮到目前短期利益的部分員工,為能夠完成更多的工作任務(wù)而拒絕參加公司組織的培訓(xùn),薪酬體系沒有以員工的技能和能力為導(dǎo)向,無法激勵員工提高自身知識、技能和能力。公司福利包括國家規(guī)定福利及公司自定福利，公司全體員工享受標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、項(xiàng)目統(tǒng)一的公司自定福利。員工總薪酬包括工資、獎金、福利和期權(quán)四部分，其中工資包括固定工資和浮動工資兩部分，浮動工資以固定工資作為計算基數(shù)（計算公式：浮動工資=固定工資*獎金系數(shù)*部門績效*個人績效）。中國移動公司薪酬管理體系設(shè)計書一、中國移動薪酬管理現(xiàn)狀分析(一)公司薪酬管理現(xiàn)狀 中國移動北京分公司目前使用的是基于職位，以績效為導(dǎo)向的薪酬體系。分公司共設(shè)置職位有400多個,通過對職位的關(guān)鍵要素進(jìn)行評估,將相對價值相近的職位劃分為一組歸入同一職級,以距離直接創(chuàng)造公司收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級高低，將400多個職位劃分為19個職級,分別對應(yīng)19個薪酬等級。獎金包括“年終獎”與“特殊獎勵”兩部分，統(tǒng)一適用于所有員工，根據(jù)公司績效確定獎金系數(shù)。（二）公司薪酬管理存在的問題（l）等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)且數(shù)量多現(xiàn)行的薪酬體系中共包括19個等級,等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)且數(shù)量眾多,導(dǎo)致信息溝通不暢且決策鏈過長，而且如果員工職位發(fā)生變動頻繁,那么員工薪酬等級調(diào)整必然導(dǎo)致大量的行政工作。（3）不利于員工的職業(yè)發(fā)展和崗位輪換在基于職位的薪酬體系中,員工按所在職位對應(yīng)職級領(lǐng)取報酬,員工職位變動職級發(fā)生變化時,實(shí)行易崗易薪原則。例如:人力資源部績效管理職位(9職級)如果想輪崗到培訓(xùn)管理職位(8職級)就意味著要降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)于是,這種薪酬體系無法支撐員工工作崗位相互交流,不利于員工全面發(fā)展,拓寬職業(yè)生涯。企業(yè)高層管理人員的工作,對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績影響更為深遠(yuǎn),他們的工資收入更應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密捆綁；靠近市場職類的員工,應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績捆綁較為緊密；反之,則應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系較松散。（5）福利項(xiàng)目設(shè)計不合理一方面員工福利支出越來越高,在企業(yè)薪酬總額支出的比例越來越大,成為企業(yè)的一項(xiàng)沉重負(fù)擔(dān):另一方面,企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應(yīng)的回報。（6）薪酬體系不夠靈活,適應(yīng)性差現(xiàn)有的薪酬體系,以固定工資標(biāo)準(zhǔn)表為計算基礎(chǔ),固定工資標(biāo)準(zhǔn)表以絕對貨幣值計算。二、薪酬制度改進(jìn)（一）全面薪酬戰(zhàn)略 與缺乏激勵性和靈活性的傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)外部市場敏
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